Staten kan få mere ud af konsulentmilliarderne
Ved at efterleve fire ambitioner for god samarbejdsskik kan staten få mere ud af sine konsulentkroner. Sådan lyder det fra konsulentbranchen, der har grebet i egen barm og undersøgt, hvordan den kan øge værdiskabelsen i samarbejdet med det offentlige.
Anders Rostgaard Birkmann
ErhvervsredaktørHånden på hjertet.
Kan du være bundærlig og pege på dine og andres svagheder, når en kunde vifter med en check? Og tør du også sige nej til en opgave?
Meget tyder på, at en del managementkonsulenter ikke altid tør bruge ordet nej, i det omfang der er behov for, eller at de i hvert fald ikke udfordrer præmisserne i de statslige opgaver godt nok.
På den anden side af bordet ser det heller ikke altid for godt ud. Opdragsgiverne i staten er for uklare i deres beskrivelse af opgaverne og har for lidt fokus på effekt.
Begge ødelægger den værdiskabelse, der egentlig var hensigten, og derfor er der nu brug for at sætte ekstra tryk på det, man kan kalde for god skik i relationen mellem konsulenter og udbyderne i staten.
Sådan lyder det – overraskende nok – fra branchen selv.
Managementrådgiverne under DI Rådgiverne – der er et af branchefællesskaberne i Dansk Industri – har nemlig grebet i egen barm og gennemført en analyse af, hvordan staten kan få mere ud af de knap 4 milliarder kr., som staten spenderer på konsulentydelser hvert år.
Det har ført til fire ambitioner, som er beskrevet i rapporten ‘Bedre samarbejde - mere værdi’. Den fastslår, at der er plads til forbedring. Her udtrykt af en anonymiseret køber af konsulentydelserne i rapporten:
“Man kunne godt ønske sig, at konsulenterne udfordrer lidt mere (…) I stedet er der hurtig snak om leverance og lidt nikken med hovedet.”
Grund til at gribe i egen barm
Ovenpå ovenstående udsagn er det vigtigt at understrege, at der som udgangspunkt ikke er belæg for at sige, at man hverken i konsulentbranchen eller hos de statslige udbydere bevidst handler med hovedet under armen. Men som analysen fra DI viser, er der i samarbejdsrelationen alligevel plads til forbedringer. Og det er bare en af flere grunde til, at der ifølge seniorpartner Brian Daniel Jacobsen fra konsulenthuset Valcon er grund til at skabe fundamentet for en bedre værdiskabelse.
”Det er altid hensigtsmæssigt at vurdere, om der er value for money – ikke mindst når vi taler om anvendelse af skatteborgernes penge. Timingmæssigt er det også relevant, da ’Samfund 4.0’ stiller krav til, at samspillet mellem rådgiverbranchen og det offentlige naturligvis også ændrer karakter og stiller nye og øgede krav for at sikre værdi,” siger han.
Brian Daniel Jacobsen håber på, at rapporten kan bidrage til, at der kommer fokus på den værdiskabelse, som konsulenterne rent faktisk leverer, frem for at man i debatten alene ser på beløbet brugt på konsulenter.
“Det relevante er vel at se på værdiskabelsen. I stedet ser vi ofte, at man sammenligner, hvor mange pædagoger man teoretisk set ville kunne få for de penge, man bruger på konsulenter. Det er i min verden som at sammenligne æbler og pærer,” siger han.
Sammen med senior manager Andreas Kryger Jensen fra Deloitte har han siddet med i den styregruppe, der står bag rapporten. Andreas Kryger Jensen siger om baggrunden for rapporten:
“I staten står vi overfor nogle kæmpe transformationer og behov for nogle store analyser, hvis vi skal levere bedre service til færre penge. Samtidig er kravene fra borgerne og virksomhederne stigende. Hvis det skal lykkes at gennemføre de transformationer, der er behov for, er det vigtigt, at vi også gør vores til, at vi får mere ud af managementkonsulenternes arbejde,” siger han.
Fire råd til god skik
Managementrådgivernes undersøgelse bygger på interviews med 15 af de største kunder i staten herunder bl.a. Rigspolitiet, SKAT – Inddrivelse og Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering. Ud over dybe interviews har der været gennemført en fortrolig workshop med parterne, hvor der er blevet spurgt ind til de enkelte faser i et konsulentforløb – fra adresseringen af problemet over selve samarbejdet og teamet til effekten af arbejdet.
Og det har ført til en række kradse ord, som er gengivet i undersøgelsen. Her er et par eksempler fra opdragsgiversiden:
“Vi bruger alt for megen tid til at få konsulenterne til at forstå kontekst.”
“Det er vanskeligt at få forskellige konsulenthuse til at samarbejde. De deler ikke information med hinanden og leverer ikke på tværs. Det giver én lyst til at sparke dem.”
Men også blandt konsulenterne er der erkendelser.
”Vi er ikke gode nok til at styre vores projekter. Det er alt for tilfældigt. Vi har ingen strategi, der sætter retning for samarbejdsmodeller, effektønsker, projekttyper, projektstyringsværktøjer osv. Det skal vi være meget bedre til, og der er et stort potentiale her.”
For at undgå udsagn som disse er Managementrådgiverne nået frem til fire ambitioner, der skal være styrende for samarbejdet med det offentlige:
- Entydig og præcis formulering af krav til resultat og ønsket effekt – bl.a. en tydeligere beskrivelse af udbud og de ønskede effekter samt brug af den fornødne tid på at skabe det rigtige scope.
- Formulering af forudsætninger for effektskabelse og styring heraf – bl.a. beskrivelse af konkrete forudsætninger, løbende kursjustering på kritiske forudsætninger for effektskabelse og mere fokus på at sætte det rette hold hele vejen rundt.
- Agilitet i samspillet og udarbejdelse af løsninger – bl.a. arbejde med mere agile projektforløb, hvor rådgiver og kunde hele tiden justerer fokus og ressourcer og arbejder med prototyper.
- En åben, ærlig og gensidigt forpligtende dialog – bl.a. skal der etableres spilleregler for forventninger og krav til resultat af dialog før, under og efter samarbejdet.
Realistisk tvang
De fire ambitioner er imidlertid ikke kun en opsang til rådgiverbranchen, men en form for god skik og rettesnor for begge parter. I staten og i det offentlige i det hele taget er udfordringen for konsulentarbejdet speciel, for jo tættere man kommer på det politiske niveau, desto flere interesser kommer der ind i billedet. Det kræver en særlig opmærksomhed at bevæge sig rundt i den kompleksitet, vurderer Brian Daniel Jacobsen fra Valcon:
“I en offentlig kontekst er der ofte mange interesserer, og der er ikke altid det samme syn på problemet og i særdeleshed ikke på løsningen. Du går altså ind i felt med et mangefacetteret problem, hvor der ikke altid er en knivskarp effekt. Derfor er det vigtigt at tvinge hinanden til at være realistiske. Det lyder enkelt og banalt. Men i samspillet med mange interessenter er det ikke altid så enkelt,” siger han.
I Moderniseringsstyrelsen sætter vicedirektør Hanne Lund-Christensen pris på initiativet fra Managementrådgiverne.
“Det er meget fornuftigt set fra vores perspektiv. Staten bruger mange penge på konsulenter, og det er vigtigt, at det sker på et oplyst og velovervejet grundlag, så vi får mest muligt for vores skattepenge,” siger hun.
Hun hæfter sig især ved, at man nu fra branchens side er parat til en dialog:
“Det nye er her, at vi kommer i dialog med branchen. Indtil nu har vi haft vores egen dialog med enkelte konsulenthuse. Det vil have en værdi, at vi får en øget opmærksomhed på udfordringer og løsninger i samarbejde med branchen, og at vi har en fælles forståelse for udfordringerne i stedet for at pege fingre ad hinanden,” siger hun.
Diskussionen om en bedre anvendelse af konsulenter i staten er ikke ny. I de senere år har det været en væsentlig del af Moderniseringsstyrelsens arbejde at optimere de milliarder, der bruges på konsulenter. Se figur 1.
Selv om den danske stats forbrug på 4 milliarder kr. om året lyder af mange penge, er det forholdsvist lavt målt pr. indbygger i forhold til en række lande som bl.a. Sverige, Norge og USA. Se figur 2.
Men der er trods alt tale om betydelige summer og for mange historier om kuldsejlede konsulentprojekter. Det har ført til optimeringsarbejdet i Moderniseringsstyrelsen.
“I forhold til især managementkonsulenter gælder det, at det kan være svært at få defineret arbejdet klart nok fra begyndelsen, så man har en fælles opfattelse af, hvad der skal løses. Det har man ikke været dygtige nok til,” siger Hanne Lund-Christensen.
For seniormanager Andreas Kryger Jensen fra Deloitte har arbejdet med at komme tættere på en bedre værdiskabelse været interessant, og han håber, at dialogen nu fortsætter herfra.
“Det er positivt, hvor godt alle har taget imod arbejdet. Det afslører, at der er et potentiale. Og at det nogle steder er stort. Nu skal vi se på, hvilke aktiviteter vi kan sætte i gang, for at vi kan leve op til ambitionerne,” siger han.
Konsulentbranchen har kigget indad og set på, hvordan man kan bidrage til at skabe mere værdi for statens brug af konsulentkroner. Målet er bl.a. at få en mere positiv diskussion om brugen af konsulenter, lyder det fra Henriette Søltoft, branchedirektør i DI.
Henriette Søltoft, hvorfor satte I overhovedet denne analyse i gang?
“Vi vil gerne imødegå den negative diskurs, der ofte opstår, når vi taler om statens brug af konsulenter. Mindst en gang om året, når staten opgør, hvor mange penge der er brugt på konsulenter, har vi en diskussion om, hvorvidt det er for meget eller for lidt frem for at se på den værdi, konsulenterne skaber. Den del vil vi gerne bringe ind i debatten. Vi vil også gerne bidrage til at skabe fundamentet for en bedre værdiskabelse, fordi vi ved, at der i en tid med mange forandringer, vil blive øget brug for konsulenter,” siger hun.
Hvad var det mest overraskende for dig?
“Jeg blev positivt overrasket over, hvor godt alle har taget imod initiativet. Det er blevet taget seriøst og alvorligt, og det viser også, at der har været et behov. Og så er der kommet fokus på det, som vi også ser fra Ledelseskommissionen og i andre udspil fra regeringen: At vi højere grad skal have fokus på effektskabelsen hos borgerne.”
En af ambitionerne handler om en entydig og præcis formulering af krav til resultat og ønsket effekt. Hvorfor er der behov for at sige det højt?
“Det sker ikke altid i dag. Sommetider sidder opdragsgiverne med et problem, hvor løsningen allerede er tænkt fra begyndelsen. Det kan være en beslutning om at ændre arbejdsgange eller flytning af en sagsbehandling. Dermed har man allerede gjort sig nogle overvejelser om, hvad det hele skal ende med, fremfor at se på den effekt, man gerne vil opnå som f.eks. at nedbringe sygefraværet eller hæve trivselsklimaet hos medarbejderne. Ledelseskommissionen peger på det samme; at man skal åbne mere op for handlingsrummet og fokusere på slutmålet. Her er det vigtigt med et samspil mellem den eksterne rådgiver og opdragsgiver.”
En anden ambition drejer sig om formulering af forudsætninger for effektskabelse og styring heraf. Hvorfor er det vigtigt?
“Det kan godt lyde banalt – f.eks. at man skal sætte det rigtige hold – men der er tilbøjelighed til fra offentlig side ikke altid at forankre projekterne på et niveau, der er højt nok. Og det gælder også den anden side af bordet. På konsulentfronten er der en fordom om – og den holder sommetider vand – at det er den tunge partner, der sælger projekterne, men at det så er yngre kræfter, der leverer. Der er ikke noget galt med yngre kræfter, man skal bare sikre, at dem med erfaringen også er med.”
Hvorfor er det vigtigt overhovedet at tale om ærlighed? Giver det ikke sig selv?
“Sommetider står man med en problemstilling, som konsulenterne skal løse, hvor der har været så mange interessenter inde over, at det hele ender med at blive et dårligt kompromis mellem flere interesser. Her er det vigtigt, at rådgiverne med deres faglighed tør udfordre og sige: ’Med det mandat og de forventninger, I har, kan det ganske enkelt ikke lade sig gøre at løse opgaven tilfredsstillende. Så kan vi ændre på det?’ Det kan lyde simpelt. Men det er ikke altid nemt, for konsulenterne vil også gerne have opgaven, og i konsulenthusene er der også nogle incitamentsstrukturer, der honorerer dem, der hiver opgaverne hjem. Derfor er det vigtigt at sætte ord på.”
Når man ser på anbefalingerne, kan man godt tænke: Hvis det ikke allerede foregår i dag, så er der jo tale om en dybt uprofessionel brug af vores skattepenge. Hvad tænker du om det?
“Der er mange ting, som allerede foregår fint i dag, men tingene ændrer sig også – kunderne og verden ændrer sig. Kunderne efterspørger i dag i højere grad de dybe faglige kompetencer, fordi de kan mere selv, samtidig med at de forventer konsulenter, der kan gå på tværs af fagligheder og har en generel kontekstforståelse. Derfor skal du som konsulent også flytte dig. Før i tiden leverede man en færdig løsning, i dag forventes det også, at du hjælper med at udføre den. Derfor er det vigtigt at få talt om, hvad der skal til, og skabt bevidstheden om det.”
Nu har I beskrevet ambitionerne. Hvad sker der nu?
“Moderniseringsstyrelsen vil gerne være med til at følge op. Vi vil bruge ambitionerne som et udgangspunkt og invitere nogle af de andre ministerier ind til en opfølgning. Man kan forestille sig et partnerskab, hvor vi inviterer de andre statslige indkøbere ind og laver aktiviteter rettet mod begge sider af bordet, der kredser om ambitionerne.”
Hvordan vil I måle, at det har en effekt?
“Jeg vil gerne kunne se en positiv effekt i forhold til debatten om brugen af konsulenter og rådgivere generelt. Hvor man kan se, at der ikke længere er en negativ dagsorden, men at man får nogle gode historier og cases, der viser, at konsulenter skaber værdi. Det kender vi fra den private sektor, som i øvrigt bruger langt flere konsulenter end det offentlige. Vi håber på, at man fra Rigsrevisionen og Statsrevisorernes side også i højere grad vil se på effekten og værdiskabelsen.”
