Stop hypen om generationsledelse – den stigmatiserer og diskriminerer

”Hvordan skaber man et frugtbart samarbejde på tværs af generationsskel og sikrer, at alle aldersgrupper trives på arbejdspladsen? Det spørgsmål optager stadigt flere ledere i både små og store virksomheder.”

Sådan indledte nyhedsvært Maria Yde i slutningen af januar et indslag i TV Avisen, der handlede om, at efterspørgslen på kurser i generationsledelse stiger, så ledere kan lære at navigere i spændinger mellem boomere (1945-1965), generation X (1966-1979), Millennials (1980-1995) og generation Z (1996-2010). 

Virkeligheden er snarere, at generationsledelse er en moralsk tvivlsom ledelsestilgang, der harmonerer elendigt med moderne organisationers fokus på diversitet og inklusion.

Det er ikke kun i TV Avisen, at generationsledelse bliver lovprist. Generationskonsulenter hævder i stribevis af artikler og bøger, at generationsledelse eksempelvis kan skabe bedre arbejdskultur, bygge bro mellem generationerne eller føre til, at generationerne spiller hinanden stærkere.

Virkeligheden er snarere, at generationsledelse er en moralsk tvivlsom ledelsestilgang, der harmonerer elendigt med moderne organisationers fokus på diversitet og inklusion. Det er på tide, at der bliver trukket en faglig håndbremse og givet indblik i generationsledelsens bagside. Det indblik får du her.

Diskriminerende kassetænkning

Forestil dig følgende scenarie: Du er mellemleder og skal på kursus i raceledelse. Dagen bliver faciliteret af en selvudnævnt raceekspert, som vil fortælle om racernes forskelligheder, og hvordan du kan lykkes med at bygge bro mellem dem på din arbejdsplads.

”Men hvad kendetegner så hver af racerne?” spørger konsulenten og klikker frem til næste slide, der viser en tabel med en række karaktertræk. Enkelte er positive, men du bemærker også hurtigt, at flere af karaktertrækkene har en negativ klang. Konsulenten fortæller, at folk fra Mellemøsten er forandringsresistente. Afrikanere er intolerante. Asiater er illoyale. Og europæere får virkelig med grovfilen: ”Jeg omtaler dem ofte som ’snefnug’, fordi de er nogle sarte og pylrede væsener, der lader sig føre med vinden, eller som ’sommerfugle’, fordi de har tendens til hurtigt at flyve videre, hvis de oplever modstand.” 

Boomere beskrives i generationslitteraturen som medarbejdere, der længes efter at gå på pension, er kognitivt bagud og ude af stand til at håndtere forandringer. Hvis ledere lader sig forføre af den slags stereotyper, er risikoen, at boomerne står bagerst i køen til forfremmelser og forrest i køen ved afskedigelser.

Hvor absurd ville det ikke være, hvis sådan et kursus faktisk fandt sted, hvor en konsulent kunne stå og lire den slags diskriminerende og stigmatiserende stereotyper af? Og mon ikke de fleste kursusdeltagere ville kløjes i kaffen, hvis lignende generaliseringer var sexistiske (”kvinder er forandringsresistente”), aldersdiskriminerende (”seniorer er dovne”) eller homofobiske (”homoseksuelle er skrøbelige snefnug”)?

Men når den brede befolkning tager afstand fra racisme, sexisme, alderisme og homofobi, opstår et naturligt spørgsmål: Hvorfor er der ingen i den offentlige debat, der reagerer, når generationskonsulenter praktiserer ’generationalisme’, hvor hele generationer bliver udsat for diskrimination udelukkende baseret på deres fødselsår?

For det kunne nemlig sagtens være tilfældet – beskrivelserne er nemlig taget direkte fra generationslitteraturen og er blot sat ind i en racekontekst for eksemplets skyld.

Fyr boomeren – han er alligevel kognitivt bagud og længes efter at gå pension

Generationsportrætterne er desværre ikke bare uskyldige prædikater. De er tværtimod beskrivelser af større befolkningsgrupper, der risikerer at føre til forskelsbehandling.

Studier har vist, at når mennesker mener, at andre menneskers fejl skyldes stabile, ukontrollerbare karaktertræk (som at tilhøre en bestemt generation), så er de mindre tilbøjelige til at forsøge at hjælpe dem til at blive bedre. I praksis betyder det, at en leder, som begrunder en medarbejders manglende formåen på arbejdspladsen med, at hun som boomer er digitalt inkompetent, vil være mere tilbøjelig til at fyre hende end hjælpe med at udvikle hendes digitale kompetencer. 

Boomere beskrives i generationslitteraturen som medarbejdere, der længes efter at gå på pension, er kognitivt bagud og ude af stand til at håndtere forandringer. Hvis ledere lader sig forføre af den slags stereotyper, er risikoen, at boomerne står bagerst i køen til forfremmelser og forrest i køen ved afskedigelser.

De yngre generationer slipper dog ikke lettere. Skal man tro generationslitteraturen, er Millennials selvoptagede egotrippere, der konstant efterspørger feedback og ikke forstår basale færdigheder som punktlighed og passende påklædning. Det er formentlig ikke en beskrivelse, som gør, at ledere vil stå på spring for at ansætte dem.

Generationsportrætternes grøftegravende effekter

I TV Avisens indslag pointerede nyhedsværten som bekendt, at generationsledelse kan bidrage til ”et frugtbart samarbejde på tværs af generationsskel og sikre, at alle aldersgrupper trives på arbejdspladsen”. Lad os se, om den påstand holder. Og her må du lige lege lidt med:

Vi antager, at du er født i 1984, og at du dermed er Millennial. Du har hørt utallige ’generationseksperter’ fortælle, at din generation er langt mere narcissistiske end andre generationer. Det prædikat bryder du dig selvfølgelig ikke om. Så hvordan reagerer du på det? Baseret på flere forskellige studier har jeg en række bud.

Først vil du formentlig blive meget bevidst om ikke at fremstå narcissistisk i dine kollegers øjne, og du tilpasser derfor din adfærd, fordi du ikke ønsker at blive sat i bås som ’narcissisten’. Det ville i hvert fald være en rimelig forventning, da et studie har vist, at når mennesker internaliserer en generationsbaseret stereotyp, kan det føre til, at de begynder at overkompensere for at modvirke andres stereotype opfattelse af dem.

Hvis du fornemmer, at dine kolleger betragter narcissistfortællingen om dig og dine jævnaldrende som en almengyldig sandhed, vil du formentlig opleve konflikter med nogle af dine kolleger. Teamforskning viser, at skillelinjer mellem teammedlemmer fra forskellige generationer kan blive kridtet yderligere op, hvis der eksisterer generationsbaserede stereotyper i teamet.

Og hvis kollegerne vedvarende bibeholder deres tro på forestillingen om Millennial-narcissisterne, vil du formentlig opleve, at det både går ud over din mentale sundhed og din tilbøjelighed til at søge væk fra arbejdspladsen, ligesom du formentlig vil føle dig demotiveret.

Synes du, at indsigterne fra de studier rimer særlig godt på fortællingen om, at generationsledelse kan bidrage til ”et frugtbart samarbejde på tværs af generationsskel og sikre, at alle aldersgrupper trives på arbejdspladsen”?

Nej, vel?

Så hvad gør du, næste gang du bliver inviteret til et generationsledelseskursus?

Jeg vil foreslå, at du gør det samme, som Johnny Madsen ville have gjort, hvis han blev tilbudt en hårvask hos frisøren: Du takker nej – for du har nemlig erkendt, at generationsledelsens stereotypiske beskrivelser af store befolkningsgrupper ikke inkluderer og bygger bro, men snarere diskriminerer og graver grøfter.