Verdens mest succesfulde virksomheder har alle det tilfælles, at de siger nej til nye forretningsmuligheder, hvis de opstår ved et tilfælde. I stedet går de fokuseret efter muligheder, der passer strategisk ind i forretningen, og som giver adgang til en perlerække af nye forretninger.

Når de beslutter, hvad de vil, er de til gengæld enormt fleksible med hensyn til, hvordan de indfrier potentialerne og løser de nye kunders behov. Også selvom det kan medføre store ændringer i det eksisterende produktsortiment eller i virksomhedens veletablerede services.

Den tilgang til nye forretningsmuligheder står i stik modsætning til en anden hyppigt anvendt tilgang til nye potentialer, hvor nyt gribes, når det tilfældigt opstår. Men når så de tilfældigt opståede muligheder skal indfries, har virksomhederne ofte kun eksisterende varer på hylderne, der ikke passer til de nye kunders smag og behov, og tiltaget ender med at fejle.

Det viser erfaringer fra, hvordan 30 virksomheder i Asien, USA og Europa udnytter nye forretningsmuligheder. Studiet er publiceret i seneste udgave af det amerikanske eliteuniversitet MIT’s anerkendte ledelsesmagasin MIT Sloan Management Review. Her indgår emnet om, hvordan man som virksomhedsleder med succes udnytter nye forretningsmuligheder i et stort tema om, hvordan topchefer med fordel kan arbejde strategisk, jo mere turbulente og foranderlige markederne er.

Undersøgelsen bygger på dybdeinterview med i alt 150 bestyrelsesformænd og adm. direktører og afslører, hvor afgørende det er ikke lade sig rive med af euforien i pludseligt opståede muligheder. Hvilke potentialer der forfølges, og hvilke man lader ligge, og ikke mindst hvordan man indfrier de muligheder, man vælger, er nemlig af afgørende betydning for forretningen, viser det nye studie.

Klap hesten

Et fællestræk ved de mest succesfulde af de undersøgte selskaber er, at de alene forfølger nye forretningsmuligheder, hvis de åbenlyst fører til vigtig læring om et afgørende marked for videre vækst, og hvis muligheden, allerede før den gribes, åbner mere end en enkeltstående mulighed. Med andre ord, skal man afstå fra at gribe en mulighed, hvis den ikke kan bruges til meget mere for forretningen, fremgår det af studiet.

Eksempelvis ville en virksomhed, der producerer sikkerhedssoftware, gerne ind på det kinesiske marked, fordi her lå store vækstmuligheder. Valget af, hvilken markedsmulighed der skulle forfølges, var altså dybt fokuseret på virksomhedens vækststrategi.

Til gengæld kunne virksomheden være fleksibel i henseende til, hvordan det skulle ske. Det viste sig, at kineserne var skeptiske over for at skulle betale for software, som man her anså for en gratis ydelse. Derfor endte virksomheden med at udvikle en hardwareapplikation, som solgte rigtig godt, da den fleksibelt tilpassede sig markedet.

Den mest succesfulde tilgang til bedst at udnytte nye forretningsmuligheder kan splittes op i to faser:

1. Når virksomheden udvælger, hvilke muligheder der skal gribes, skal valget være fokuseret og forankret i strategien. For det giver mest læring og flest muligheder for videre succes.
2. Hvordan mulighederne gribes an, må derimod være yderst fleksibel og skal tilpasses hver gang.

Åbent vindue

Denne tilgang til vækst og udnyttelse af muligheder i et turbulent globalt marked, der konstant forandrer sig, og hvor konkurrenter og teknologi potentielt forandrer de eksisterende spilleregler fra den ene dag til den anden, ser ud til at være langt mere robust og succesfuld, end når muligheder gribes, når de tilfældigt dukker op.

Det er ifølge MIT Sloan Management Reviews studie den anden hyppigst anvendte strategi for virksomheder, der bevæger sig ud i nye områder eller markeder. Typisk bliver virksomheden kontaktet af en ny kunde i et land, hvor man ikke hidtil har gjort forretning. Den mulighed ses som et åbent vindue og en unik og oplagt chance for at entre et nyt land og en ny kundetype.

Derefter kommer endnu en ny henvendelse. Denne gang fra et andet land og en anden type kunde. Også her ser virksomheden henvendelsen som en god mulighed for at rykke sig. Men i stedet for at sige ja til opgaver, der giver læring, der kan føre til mere forretning, står virksomheden nu med spredte erfaringer, der stritter i alle retninger.

Der er ikke et strategisk fokus bag beslutningerne, og erfaringerne ender måske med, at de ikke kan bruges andre steder, eller at opgaven tager mere tid, end den er værd. Eller at det slet ikke bliver en succes, fordi virksomheden ender med at tilbyde kunden en løsning, som ikke passer til det lokale marked.

Som et amerikansk softwarefirma, der udvikler software til medicinalindustrien. Selskabet ville gerne ind i Europa, og efter en henvendelse fra svenske læger gik man ind i Sverige. Indsatsen endte i stor fiasko, for lægerne i Sverige havde slet ikke behov for den løsning, den amerikanske it-virksomhed ville sælge. Lægerne havde behov for noget andet mere lokalt tilpasset, som måske og måske ikke kunne have været springbræt til andre markeder i Europa. Men indtoget var for tilfældigt til, at man kunne bruge erfaringerne videre.

Når tilfældigheder styrer, hvilke muligheder virksomheder griber, viser det sig oftest, at fleksibiliteten forsvinder, når det kommer til, hvordan muligheden angribes. Her har virksomheden været så forhippet på at gribe muligheden, mens den var der, at man ikke har tænkt på, hvordan det kræver fleksibilitet i udførelsen at opnå succes med indsatsen.

Kilde — "The Opportunity Paradox", MIT Sloan Management Review, september 2014.