Sådan styrer Danmark ud på et Blåt Ocean

”Bryd siloerne ned og fokuser på kreativitet”. Sådan lyder svaret på Danmarks vækstproblemer fra den franske ekspert i Blue Ocean Strategy, Insead-professor Andrew Shipilov. ”Det handler om effektiv ressourceudnyttelse og om at få genskabt folks lyst til at arbejde,” siger han i et interview med Mandag Morgen om, hvordan stater kan bruge virksomhedernes strategiværktøj.

Bjarke Wiegand

”Lad os se det i øjnene: Borgere i de vestlige økonomier bliver nødt til at arbejde noget mere. Ellers må de ændre levestandard. Og i Europa har vi tabt lysten til at arbejde.”

Så simpel er den udfordring, som Danmark, og de fleste andre vestlige økonomier, står over for i bestræbelserne på at finde nyt fodfæste i den stadig mere hæsblæsende globale konkurrence. I hvert fald set gennem den ukrainskfødte professor og ekspert i Blue Ocean Strategy Andrew Shipilovs øjne. Se boks.

Andrew Shipilov er direktør for det anerkendte business-
universitet Inseads ”Blue Ocean Strategy Open Enrollment Program” i Paris. Han har i årevis beskæftiget sig med konkurrencestrategi og strategiske alliancer i en stadig mere globaliseret verden. Og han ser et stort behov for, at de gamle industrinationer, ikke mindst i Europa, begynder at tænke ud af boksen for at finde frem til, hvad de skal leve af i fremtiden.”

Andrew Shipilov

Professor i strategi, med speciale i bl.a. strategiske alliancer, ved business-universitetet Insead i Paris.

  • Siden 2010 har han fungeret som direktør for Inseads ”Blue Ocean Strategy Open Enrollment Program”. I den egenskab rådgiver han blandt andet globale virksomheder som IBM, Microsoft og Bayer om konkurrencestrategi og om, hvordan de differentierer sig på et globalt marked.
  • Shipilov er stærkt engageret i Inseads arbejde med at overføre principperne fra Blue Ocean Strategy til at styrke regioners og nationers konkurrenceevne.
  • Han har kendskab til danske konkurrenceforhold i sin egenskab af direktør og ledende professor for Business Koldings Insead-toplederuddannelse.
  • Andrew Shipilov er født i Ukraine og har en ph.d. fra Rotman School of Management, University of Toronto, hvor han også har undervist i international business.
  • Hans arbejde er bl.a. udgivet i førende videnskabelige tidsskrifter som Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly, Strategic Organization, Industrial and Corporate Change og Managerial and Decision Economics.

Den største udfordring for de gamle industrinationer er kreativitet. De kan ikke effektivisere sig til at blive konkurrencedygtige. Så deres eneste vej frem er at forsøge at differentiere sig fra andre nationer gennem kreativitet. Samtidig skal de naturligvis holde omkostningerne på et minimum – for de er høje nok i forvejen,” siger han.

Mandag Morgen har fanget den travle professor til et interview om de udfordringer, som særligt de vestlige nationer står over for i den tiltagende globale konkurrence om markeder, investeringer, ressourcer og kompetent arbejdskraft. Vi beder Shipilov give sit bud på om innovations- og konkurrencestrategien Blue Ocean Strategy, som globale virksomheder som Nintendo, Apple og Cirque du Soleil bruger til at skabe unikke markeder, også kan overføres til nationer.

”Blue Ocean Strategy er en systematisk tilgang til innovation, som kan anvendes af både virksomheder og nationer,” fastlår Andrew Shipilov. ”Men det er ikke nogen magic bullet,” understreger han.

”Strategien kan hjælpe nationer til at udnytte deres ressourcer smartere, differentiere sig i den globale konkurrence og skabe nye incitamenter til at få folk til at arbejde. Men det kræver, at man har mod til at nedbryde siloer, arbejde sammen på tværs og tillade nytænkning.”I

følge Andrew Shipilov er en af de største barrierer for innovation og effektiv ressourceudnyttelse netop, at mange organisationer er funktionsopdelte og ofte arbejder i skarpt adskilte ”siloer”, selv om de forskellige afdelinger adresserer behov fra de samme klienter. Det gælder virksomheder, men i særlig grad også nationer.

”Regeringer er ofte organiseret i et hav af styrelser, ministerier og afdelinger – og de arbejder sjældent særlig godt sammen, selv om de alle er til for borgerne,” siger Andrew Shipilov.

Blue Ocean-strategiens seks veje til vækst

Hovedformålet med Blue Ocean Strategy er at skabe vækst ved at differentiere sig fra konkurrenterne gennem kreativitet og innovation. Analogien til det blå hav henviser til en situation, hvor virksomheden/nationen har udviklet en forretningsmodel/niche, der er så unik, at der i princippet ikke findes konkurrenter, og hvor vækstmulighederne derfor er enorme. Vejen til et sådant blåt ocean skal findes via nytænkning, der rækker ud over de rammer, den konventionelle markedskonkurrence sætter. I den forbindelse er seksvejsrammen, eller det såkaldte Six Paths Framework, en systematisk vejledning i, hvilke grænser der skal nedbrydes for at omdefinere og udvide markedsgrænserne.

  1. Se på muligheder på tværs af flere brancher i stedet for at konkurrere inden for en enkelt branche.
  2. Se på tværs af den konventionelle strategiske segmentering inden for den enkelte branche (eksempelvis i ‘økonomi’, ‘luksus’ og ‘familie’) i stedet for at begrænse sig til etablerede segmenter.
  3. Se på tværs af hele indkøbskæden i stedet for at fokusere på den samme købergruppe som resten af branchen.
  4. Udforsk mulighederne i komplementære produkter og serviceydelser i stedet for at begrænse sig til de produkter og ydelser, der i dag afgrænser branchen.
  5. Se på tværs af de funktionelle og emotionelle behov, som målgruppen har, i stedet for at begrænse sig til de funktionelle og emotionelle behov, de etablerede spillere i branchen i dag dækker med produkter og ydelser.
  6. Udforsk fremtidige tendenser og muligheder i stedet for at fokusere på samme tidshorisont og tendenser som resten af branchen.

Den silotænkning er, ifølge Shipilov, det første, der skal brydes, for at man kan få det fulde udbytte af Blue Ocean-tænkningen. Derefter er det vigtigt at få identificeret og konkretiseret de barrierer eller pain points, som er årsag til den situation, man vil ændre. Det kunne for Danmarks vedkommende være manglende jobskabelse, vanskeligheder ved at inkludere langtidsledige på arbejdsmarkedet eller, at udenlandske investeringer ofte søger uden om Danmark.

”Endelig er det vigtigt, at tænke ud af boksen for at skabe løsninger, der kan eliminere de oplevede pain points. Her kan man støtte sig til værktøjet Six Paths, der på en systematisk måde stimulerer kreativiteten og tvinger brugerne til at tænke nyt,” siger Andrew Shipilov. Se boks.

Inddrag alle niveauer

Men én ting er teori, en anden er praksis. Managementmodeller og innovationsstrategier lyder altid så simple, når de sættes på punktform. Når man forsøger at få virkeligheden til at indordne sig efter modellen, opdager man ofte, at formlen har begrænsninger.

Hånden på hjertet: Blue Ocean Strategy er som udgangspunkt udviklet til virksomheder – hvor ser du de største udfordringer ved at overføre modellen til offentligt regi? Og hvordan kan en nation i praksis bruge modellen til at øge sin konkurrenceevne?

”Den klart største udfordring ved at anvende Blue Ocean
Strategy på regeringsniveau er, at der er så mange hensyn, der skal tages, og så mange stakeholdere, der skal involveres. Og skal modellen virke, er det vitterligt vigtigt, at alle stakeholdere bliver involveret. Det er grundlæggende en øvelse i utraditionel tænkning. Spørgsmålet er, hvordan vi kan skære på tværs af ressortområder og få ministerier og styrelser m.m. til at arbejde sammen.”

Hvad er svaret?  Hvordan ville du i praksis rulle et samarbejde om en national Blue Ocean-strategi ud?

”Jeg vil nok starte i lidt mindre skala med et pilotprojekt, som involverer få ministerier. Eksempelvis i et samarbejde om at løse udfordringen med at tiltrække udenlandske investeringer. Og så vil jeg fokusere på at få modellen til at virke der, inden den rulles ud i større skala.”

”Hvis man ser på erfaringerne fra erhvervslivet, er det vigtigt, at projektet forankres hos topledelsen. Det er nødvendigt med support og engagement herfra, hvis missionen skal tages alvorligt og forplante sig, så hele organisationen trækker i samme retning. Det samme gør sig gældende i offentligt regi. Men når topledelsen først er på, er det afgørende, at medarbejdere på alle niveauer i organisationen inddrages. For jeg tvivler stærkt på, at ministrene alene kan samles i et rum og designe en Blue Ocean-strategi for et land. Det ville have lige så lidt effekt, som hvis topledelsen i en virksomhed isolerede sig i hjørnekontoret for at designe en Blue Ocean-strategi for virksomheden. Min erfaring er, at fordelen ved Blue Ocean Strategy-modellen netop er, at den mobiliserer medarbejdere på alle niveauer.”

Malaysias rejse fra U- til I-land

Den sydøstasiatiske junglestat Malaysia skal inden 2020 transformeres fra et u-land til en udviklet højindkomstøkonomi. Det ambitiøse mål har Malaysias premierminister, Datuk Seri Najib Razak, sat sig. Og det, der skal føre ham i mål, er en omfattende National Blue Ocean Strategy (NBOS).

Strategien er blevet rullet ud siden 2011, og målet med den er at øge Malaysias økonomiske vækst såvel som befolkningens lykke og tryghed. Blandt andet har nationen udviklet et nationalt ”lykkeindeks”, der skal måle befolkningens livsglæde. Ligeledes er der sat et program for social innovation i gang, der skal generere ideer til produkter og serviceydelser, som kan lette hverdagen for malaysiske familier, skabe bedre adgang til uddannelse, sikre bedre arbejdsforhold og generelt forbedre forholdene for marginaliserede grupper.

Projekterne er organiseret under et såkaldt Government Transformation Program, hvor i alt 300.000 offentligt ansatte indtil videre er blevet trænet og involveret i Blue Ocean Strategy-projekter. Målet er, at op mod 1,3 millioner ansatte skal involveres i programmet de kommende fem år. Og indtil videre er der defineret seks overordnede indsatsområder inden for lavindkomsthusholdninger, uddannelse, grundlæggende infrastruktur i landområder, offentlig transport i byer, kriminalitet og korruption.

Programmet har allerede givet bedre resultater end forventet. Eksempelvis har indsatsen på kriminalitetsområdet fået gadekriminaliteten til at styrtdykke med 35 pct. bare over et enkelt år. Kriminaliteten er generelt sænket med 15 pct. Det resultat er nået gennem et tæt samarbejde mellem indenrigsministeriet og hæren, og det har generelt reduceret udgifterne til kriminalitetsbekæmpelse. Inden for offentlig transport i byer har en indsats for at få flere personer over i bus og letbaner givet markante resultater. Busdriften har opnået en stigning i passagertallet på 192 pct., og antallet af rejser med letbane er steget med 2,43 millioner på et år.

NBOS skal i øvrigt øge Malaysias vækstmuligheder gennem samhandel med udlandet og turisme. I den forbindelse har Malaysia Airlines Service det sidste år oplevet den største vækst i omsætning og overskud i over 60 år. I forhold til de målepunkter eller KPI’s (key performance indicators), regeringen har sat op for programmet, er de samlede resultater hidtil 120 pct. bedre end forventet. Og det er endda opnået med kun 79 pct. af det budget, der var afsat til dato.

”Så hvis jeg skulle implementere Blue Ocean Strategy på regeringsniveau, var det første, jeg ville gøre, at skabe tværfaglige teams fra forskellige ministerier bestående af medarbejdere på forskellige niveauer. Dernæst ville jeg bede dem om at interviewe deres kunder. Det vil sige de mennesker, der benytter den service, som ministerierne producerer. Og forsøge at forstå de pain points, som ministerierne har skabt for disse mennesker. De kan også give input til at afgrænse, hvad det egentlig er for en service, der skal leveres. For i mange tilfælde vil man opdage, at selv ikke medarbejdere fra den samme afdeling er helt enige om, hvad det egentlig er, de ‘sælger’.”

”Når der er opnået enighed om, hvad ”produktet” er, og hvilke pain points der i dag er forbundet med at levere det til borgerne, kan Six Paths-modellen bruges til at finde nye kreative måder at opfylde borgernes behov."

Stil spørgsmål

Men så er vi lidt tilbage ved udgangspunktet. Six Paths-modellen fokuserer, med fokusområder som industrier og brancher, på verden set fra en kommerciel virksomheds synspunkt. Hvordan overføres det til en nations muligheder og interesser?

”Det handler grundlæggende om at stille de rigtige spørgsmål. Hvad er det for en service, du vil levere? Er der alternative leverandører af denne service? I givet fald: Hvordan kan vi få inspiration fra disse? Hvilke komplementære produkter og services kunne vi, som regering, levere som en del af denne service? Har andre ministerier eller afdelinger leveret en lignende service? Kan vi arbejde sammen om at skabe en mere effektiv service? Hvilke funktionelle og følelsesmæssige krav og muligheder skal vi i den sammenhæng imødekomme? Er der en tidstrend forbundet med servicen og den måde, den leveres på?”

Kan du give et eksempel på, hvordan den danske regering konkret vil kunne bruge denne metodik til at løse økonomiske udfordringer som at tiltrække flere udenlandske investeringer?

”Blue Ocean Strategy skal ses som et rammeværk for diskussioner. Det er derfor vigtigt først og fremmest at inddrage de rette stakeholdere, så de i fællesskab kan nå frem til, hvad problemet er, og hvad der kan gøres ved det. Hvis udfordringen er udenlandske investeringer, gælder det om at inddrage investeringsmiljøerne. Både dem, der investerer i landet, dem, der ikke gør, og dem, der forsøger at tiltrække investeringer til landet. På regeringsniveau ville det være interessant at inddrage ministerier som erhvervsministeriet, økonomi og finansministeriet, uddannelsesministeriet, forskningsministeriet m.m. Grundlæggende vil øvelsen gå ud på at sætte sig i investorernes sted. Hvad er det for pain points, de oplever? Hvordan elimineres disse? Og hvordan kan parterne i fællesskab gøre det mere attraktivt at investere i landet?”

Kriminelle i et blåt ocean

Ifølge Andrew Shipilov er Inseads Blue Ocean Strategy Institute i øjeblikket ved at udvikle BOS-værktøjskassen, så det bliver nemmere at bruge strategien i den offentlige sektor og til politikudvikling. Flere nationer – som Dubai, Sri Lanka og Malaysia – er allerede begyndt at eksperimentere med strategien på regeringsniveau. Og særligt Malaysia er gået langt og har valgt at rulle et program ud for en decideret National Blue Ocean-strategi. Se boks.

”Flere af de nye vækstnationer er begyndt at tænke i de her baner for ikke kun at konkurrere på omkostninger, men også skabe velstand gennem innovation og ved at differentiere sig fra andre nationer,” siger Shipilov. Han ser Malaysia som et godt eksempel, hvor strategien er forankret helt i top hos premierminister Datuk Seri Najib Razak. Hele 300.000 offentligt ansatte er hidtil blevet trænet og involveret i Blue Ocean Strategy-projekter, og målet er, at op mod 1,3 millioner ansatte skal involveres de kommende år.

Sydstatsmekka for højvækstindustrier

2012 blev et vendepunkt for staten Louisiana i USA. Cajun-staten, der med 4,6 mio. indbyggere og et bruttostatsprodukt på 214 milliarder dollar kun er marginalt mindre end Danmark, har traditionelt levet af produkter som krebs, bomuld, råolie og turisme. Og i årevis raslede Louisiana rundt i bunden af de nationale sammenligninger af staternes økonomi og konkurrencedygtighed.
Men i 2012 scorede den amerikanske sydstat pludselig toppoint som den stat, der havde udviklet sit forretningsklima mest i hele nationen.

Fra november 2011 til november 2012 skabte Louisiana ikke mindre end 40.100 job uden for landbrugssektoren. Det svarer til en vækst i arbejdsstyrken, der er 30 gange hurtigere end i de øvrige sydstater samt 50 gange hurtigere end i USA som helhed. Og statens økonomiske udviklingskontor, det såkaldte Louisiana Economic Development, LED-Board, har en plan om at øge antallet af job med ikke mindre end 14 pct. inden 2020.

Omdrejningspunktet for den imponerende jobvækst og LED’s ambitiøse plan er en ny vækst- og erhvervspolitik, som er baseret på et fortløbende Blue Ocean Strategy-projekt. Projektet blev initieret i 2009 og skal identificere og understøtte højvækstindustrier, som dels matcher de grundlæggende værdier og kompetencer, der findes i Louisiana, dels har svært ved at finde fodfæste i andre stater. LED har i den forbindelse hyret konsulenthuset
McKinsey til at udarbejde detaljerede analyser af Louisianas eksisterende erhvervsliv og generelle styrker og svagheder. McKinsey skal også gennemføre en omfattende BOS-analyse, der dels identificerer potentielle højvækstindustrier, der i dag ikke er forankret i nogen andre stater, dels identificerer disse industriers behov og matcher dem med Louisianas tværgående styrker.

Indtil videre har parterne defineret fire hovedindsatsområder: digitale, interaktive medier, højavanceret produktion, højværdilandbrugsindustri og nuklear energiproduktion. Inden for disse områder udvikler Louisiana nu målrettede erhvervs- og vækstpolitikker for at tiltrække investeringer. Og selv om der stadig er tale om work in progress – nye områder vil blive tilføjet i de kommende år – viser tilstrømningen af job til Louisiana, at strategien begynder at virke.

Ud over de allerede realiserede job har staten i 2012 tiltrukket investeringer på ikke mindre end 23 milliarder dollar, som forventes at skabe omkring 24.000 nye job det kommende år. Blandt andet planlægger energi- og kemikoncernen Sasol Ltd. at investere omkring 16 milliarder dollar i et nyt fabrikskompleks i Westlake, som skal beskæftige over 1.250 medarbejdere og ventes at skabe indirekte beskæftigelse til op imod 6.000 andre personer i staten. Fokus i den fremadrettede indsats er, at de nye job kan oppebære lønninger, der ligger betragtelig over den gældende gennemsnitsløn i staten.

Hvorvidt har man her formået at bryde siloerne og samarbejde på tværs af ministerier?

”I høj grad. Eksempelvis arbejder indenrigsministeriet og hæren tæt sammen om kriminalitetsbekæmpelse. Småkriminalitet er et kæmpe problem i Malaysia, som trækker store ressourcer ud af landets økonomi. Politiet har traditionelt ikke haft ressourcer nok til at bekæmpe problemet på gadeplan, og fængslerne har ikke kapacitet til alle de småkriminelle. Samtidig er det erfaringen, at de småkriminelle efter en tur i fængsel udvikler en endnu mere sofistikeret form for kriminalitet og dermed forlader fængslet som farligere og mere ressourcekrævende borgere, end da de blev fængslet.”

Malaysia fandt en løsning på dette problem ved at gennemføre et Blue Ocean Strategy-projekt mellem indenrigsministeriet og hæren, som i alt omfatter 50 forskellige regeringskontorer. Grundlæggende er løsningen at udnytte nogle af hærens store træningslejre, som i dag er temmelig unødvendige, eftersom Malaysia ikke er i krig. I stedet er de nu landbrugskooperativer, som drives af de småkriminelle.

”Vi taler ikke om nordkoreanske arbejdslejre, men rigtige landbrugskooperativer, hvor de småkriminelle, under overvågning af militæret, dyrker landbrugsprodukter og uddannes i eksempelvis værktøjsfremstilling, tømrerarbejde og andre færdigheder, som de kan bruge, når de har udstået deres straf. Desuden tjener de penge på at sælge det, de producerer, så de har midler til at starte et nyt liv, når de kommer ud igen. Det er et eksempel på, at Blue Ocean Strategy kan bruges til både at løse et samfundsmæssigt problem og optimere udnyttelsen af de ressourcer, landet har,” siger Andrew Shipilov.

Et andet eksempel på, hvordan BOS kan bruges til at skabe nye muligheder for en trængt stat, er Louisiana i USA. Louisiana har traditionelt rangeret i bunden af de amerikanske sammenligninger af staternes økonomiske nøgletal. Men den tendens er ændret de sidste fem år, i takt med at Louisiana har udrullet en Blue Ocean-strategi i forbindelse med formuleringen af en ny økonomisk udviklingspolitik. Strategien går slet og ret ud på at identificere højvækstindustrier, som har svært ved at finde fodfæste i andre stater, og finde frem til, hvordan man understøtter dem bedst muligt med de rigtige rammebetingelser. Resultatet er forbløffende. Siden 2008 har Louisiana, relativt set, skabt langt flere job end USA’s øvrige sydstater og desuden, relativt set, haft en jobudvikling, der er bedre end USA totalt. Se boks på forrige side.

Fra projekt til kultur

Blue Ocean Strategy er med andre ord på vej til at blive en konkurrencefaktor – ikke bare for virksomheder, men også i konkurrencen mellem nationer og regioner. En tanke trænger sig i den forbindelse på:

Hvis flere og flere, såvel virksomheder og regioner som nationer, benytter Blue Ocean Strategy til at differentiere sig fra andre, risikerer man så ikke, at alle ender i det samme blå ocean, og at det så bliver rødt?

”Selv om de fleste af os kører i biler, der er fremstillet og fungerer på den samme måde, betyder det jo ikke, at vi alle kører i samme retning. Det samme gælder for Blue Ocean Strategy. Det er kun en ramme, der kan strukturere den måde, vi tænker på, og et værktøj til at skabe ideer. Men selv om mange bruger det samme værktøj, er det min erfaring, at de oftest ender med at udvikle forskellige ideer. Det afhænger alt sammen af de mennesker, der deltager i processen, de behov, de skal dække, og de ressourcer, de har til rådighed.”

Andrew Shipilov understreger i øvrigt, at det er vigtigt, at man ikke betragter Blue Ocean Strategy som et traditionelt, tidsberammet projekt, hvor parterne går hver til sit og fortsætter deres daglige rutiner, når projektet er lukket ned.

”Blue Ocean Strategy er en fortløbende proces, der skaber kulturforandringer. Det er et sæt af værktøjer, som en organisation kan bruge til at skabe en ny arbejdskultur, der kan sikre organisationens eksistens.”

For Europas og Danmarks vedkommende må man jo så håbe, at værktøjerne kan bidrage til at genskabe lysten til at arbejde. Ellers bliver vi, efter Andrew Shipilovs logik, nødt til at gå ned i levestandard.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu