Vi skal ikke tro at vi har alle svarene

Per Christensen er leder af Korsløkke Ungdomsskole i Odense Kommune. Han oplever, at hans ry som en åben samarbejdspartner er helt centralt for, at han kan etablere frugtbare samarbejder.

“Der er ingen, der gider samarbejde, hvis de føler, at de bliver spændt for en andens vogn. Jeg skal kunne gå ind til samarbejdet med ydmyghed og med den indstilling, at vi som offentlig organisation ikke ved det hele,” siger han.

Korsløkke Ungdomsskole samarbejder blandt andet med erhvervsskoler og arbejdsgiverorganisationer omkring 10. klasse. Startskuddet til ungdomsskolens fokus på eksternt samarbejde lød, da Odense Kommune stod over for store nedskæringer for ca. 10 år siden. Det satte gang i en proces, der for Per Christensen betød, at en af hans store ledelsesopgaver blev at vise politikere i Odense Kommune, at ungdomsskolen var villig til at gribe kommunens udfordringer, f.eks. med frafald på ungdomsuddannelserne.

“Der er kommet en ny dimension til min lederrolle, som handler om, at jeg skal være i stand til at gribe den slags dagsordener. Jeg skal simpelthen vise, at vi er relevant som partner i opgaven med at udvikle vores lokalsamfund, og at vi kan bidrage til at løse udfordringer, som egentlig ligger ud over en ungdomsskoles klassiske opgaveportefølje,” siger Per Christensen.

I sit samarbejde med arbejdsgiverforeninger og erhvervsskoler har Per Christensen været opmærksom på at sætte sig i sine samarbejdspartneres sted.

“Vi skal ikke være belærende, og vi skal gå ind i samarbejdet med åbenhed og forståelse for de udgangspunkter og behov, som vores samarbejdspartnere har," siger Per Christensen.

“Når vi f.eks. samarbejder med erhvervsskolerne, så handler det jo om, at vi har en fælles udfordring: 95 pct. af alle unge skal have en ungdomsuddannelse. På ungdomsskolen vil vi gerne bidrage, uden at vi sådan skal komme og kloge os på, hvordan de gør tingene på erhvervsskolerne. Det er en indstilling, jeg som leder både skal bære ud af organisationen og indad i forhold til mine medarbejdere,” mener Per Christensen.

Kolding Kommune afgiver serve-retten

Birte Muhs er udviklingschef i Kolding Kommune. Hendes erfaring er, at når kommunen skal etablere samarbejde med virksomheder, så skal den godt nok sætte rammerne, men i øvrigt være meget åben over for de løsningsforslag, der kommer fra virksomhederne.

“Jeg er blevet meget positivt overrasket over, hvor mange virksomheder der gerne vil bidrage til at løse nogle af de udfordringer, Kolding har på beskæftigelses- og socialområdet,” siger hun.

Det gælder f.eks. på det meget konkrete niveau, hvor hoteller f.eks. laver mad til væresteder for unge eller virksomhedsledere tilbyder ledige træning i at gå til jobsamtale. Men det gælder også på det mere strategiske niveau, hvor nogle virksomheder f.eks. bidrager til at udvikle en strategi for iværksætteri i kommunen. 

Koldings samarbejde med virksomheder blev skudt i gang ved et møde, hvor lokale virksomheder blev præsenteret for kommunens udfordringer på beskæftigelsesområdet. Herefter blev virksomhederne opfordret til at byde ind på problemer, som de mente, de kunne bidrage til at løse.

“Kommunens primære rolle i det her var at skabe rammerne – i helt bogstavelig forstand som at invitere indenfor og servere noget kaffe. Vi gav noget input, men så stod det ellers virksomhederne ret frit for at byde ind med det, de havde lyst til. Det, tror jeg, er en vigtig årsag til, at samarbejdet har været så stor en succes,” mener Birte Muhs.

Jeg har et ansvar for lokalsamfundet

“Som offentlige ledere har vi en forpligtelse til at se ud over vores egen institution. Vi har en platform, der rummer mange muligheder for at bidrage til lokalsamfundet og udvise noget social ansvarlighed.”

Sådan siger Elise Dittmann, der er leder af daginstitutionen Grønnebakken i Næstved. Hun understreger, at det sociale ansvar skal løftes på en måde, der hænger godt sammen med daginstitutionens pædagogiske opgave over for børnene.

Elise Dittmann samarbejder blandt andet med jobcenteret i Næstved Kommune om en praktikordning for socialt udsatte mødre, der bliver tilknyttet vuggestuen under deres graviditet, og som får mulighed for at sparre med pædagogerne både under og efter graviditeten. Og så har hun gennem årene haft ansatte, som på den ene eller den anden måde har haft svært ved at få fodfæste på arbejdsmarkedet.

“Jeg har f.eks. lige ansat en ung fyr fra Eritrea, der har boet på asylcenter meget af sit liv, og som ikke taler så godt dansk. Ham har jeg teamet op med en arbejdsløs murer, der tidligere har været sjakbajs. Sammen skal de løse nogle af de praktiske opgaver med bl.a. vedligeholdelse her i institutionen,” siger Elise Dittmann.

Hun har stærkt fokus på, at hendes medarbejdere hele tiden skal kunne se, hvor de samarbejder, som hun etablerer, giver mening for kerneopgaven. Derfor laver hun interessentanalyser, der skal klargøre for medarbejderne, hvad det er for et netværk af aktører, som spiller ind på daginstitutionens vilkår for at skabe gode børneliv, og som samtidig tydeliggør de muligheder, daginstitutionen har for at spille en positiv rolle i lokalsamfundet.

“Vi lærer børnene om tolerance, social ansvarlighed og inklusion ved selv at praktisere det i den måde, vi laver daginstitution på. Når vi laver de her lidt alternative samarbejdskonstellationer, så gør vi det altid med øje for, at det skal give mening i forhold til den pædagogiske kerneopgave,” understreger hun. Den tankegang er institutionens medarbejdere er helt med på.

“De står faktisk i kø for at varetage opgaven med at støtte de unge mødre. Det rammer jo lige ind i deres pædagogfaglighed at give unge mødre nogle gode værktøjer. Men det skal man som leder selvfølgelig være med til at skabe en fortælling om,” siger hun.