Det siges ofte, at folk ikke så meget skifter job på grund af virksomheden, men mere på grund af elendige chefer. Den logik satte to ledelsesforskere fra University of Illinois sig for at undersøge nærmere, og resultaterne har de nu fremlagt i den seneste udgave af Harvard Business Review.

Forskerne interviewede mere end 700 ansatte i et stort multinationalt it-firma og bad dem om at vurdere deres nærmeste foresattes lederevner. Det foregik ved, at medarbejderne angav, i hvor høj grad de var enige i udsagn som: Jeg ved, hvor jeg har min leder; min leder forstår mine arbejdsmæssige problemer og behov, og min leder kerer sig om at hjælpe mig med at løse arbejdsrelaterede problemer. 18 måneder senere vendte forskerne tilbage og interviewede 128 fra den oprindelige gruppe af ansatte, som i mellemtiden var stoppet i firmaet.

Her blev de bl.a. spurgt om, hvorfor de havde forladt virksomheden, på hvilke måder deres nye job adskilte sig fra det i it-virksomheden og – vigtigst af alt – om synet på deres tidligere arbejdsgiver havde ændret sig. Og her overraskede det forskerne, at den gode leder ikke nødvendigvis er i stand til at reducere personaleomsætningen som følge af netop sit gode lederskab. Paradoksalt nok kan godt lederskab faktisk have den modsatte effekt, fordi dygtige ledere formår at (talent)udvikle deres medarbejdere til at påtage sig mere udfordrende opgaver med mere ansvar, der kan være med til at gøre medarbejderen attraktiv for andre virksomheder. Så en af de pointer, som de opfølgende interview afslørede, var, at knap halvdelen ikke skiftede job på grund af utilfredshed med chefen, men fordi de kunne få mere ansvar, bedre løn m.m. hos en ny arbejdsgiver.

Den gode leders personalearbejde behøver dog ikke være spildt, når ansatte søger nye græsgange. Undersøgelsen viste nemlig også, at de ansatte, som tidligere havde vurderet deres leder som ’god’, alle var såkaldte happy quitters. De var i overvejende grad positive over for deres tidligere arbejdsgiver og ville f.eks. anbefale den til andre. Den form for goodwill gik dog kun igen hos de ansatte, som lederne havde gjort en indsats for at beholde, da de fortalte, at de agtede at sige op. Med andre ord er godt lederskab også et vigtigt redskab til at gøre tidligere ansatte til en form for ambassadører for virksomheden over for omverdenen.

Ifølge forskerne har undersøgelsen tre pointer til ledere og virksomheder:

1. Netop fordi god personaleledelse gør medarbejdere attraktive for andre virksomheder, bør virksomhederne have en strategi for, hvordan de kan fastholde de talenter, som de selv er med til at udvikle.


2. I en tid, hvor folk hyppigt hopper fra det ene job til det andet, formår den dygtige leder som en del af sin og virksomhedens strategi at skabe stærke alumnenetværk af tidligere ansatte omkring virksomheden, som man f.eks. kender det fra college- og universitetsverdenen. Et eksempel på en virksomhed med veludbyggede alumnenetværk er konsulentfirmaet McKinsey and Co. Her kan tidligere ansatte fortælle om den nye talentmasse, oversete muligheder andre steder i verden og måske i sidste ende selv vende tilbage til virksomheden og dermed blive en såkaldt boomerang-ansat.


3. I stedet for den sædvanlige, dødsyge exitsamtale med en eller anden i HR-afdelingen skal ledelsen i stedet forsøge at fastholde medarbejderen ved at understrege vedkommendes værdi for virksomheden og forsøge at bevare relationen, selv om det ender med et farvel.

I Danmark er jobomsætningen stigende. Siden 2009 er antallet af job, der bliver besat af en ny medarbejder, steget med 16 pct. Det er en opadgående tendens, som tyder på, at der i fremtiden vil være endnu flere, som skifter job, og at der derfor ligger et stort potentiale i at have en strategi for, hvordan virksomheden kan gøre brug af tidligere ansattes goodwill.

Kilde: “Employees Leave Good Bosses Nearly as Often as Bad Ones”, Harvard Business Review, 2016 og “Boundaryless LMX: Examining LMX’s Impact on External Career Outcomes and Alumni Goodwill”, Personnel Psychology, 2015, 00, 1-30.