Vilde problemer kræver modige ledere med systemisk blik

En kommunaldirektør står foran byrådet og kan begejstret fortælle, at de nyligt indførte lønforhøjelser til kommunens pædagoger har sikret normeringen i daginstitutionerne: "Det virkede!"

Men et halvt år senere er meldingen til byrådet mindre optimistisk. Nabokommunerne har nemlig også hævet lønnen. Samlet set er der ikke kommet flere pædagoger, så nu er problemet tilbage – bare dyrere. Indsatsen er endt som en slags kommunal stoledans: Når musikken stopper, løber alle efter de samme pædagoger.

Eksemplet med lønforhøjelserne er hentet fra den virkelige verden. Det repræsenterer en tilbagevendende udfordring for offentlige ledere: Hvordan håndterer vi vilde problemer, der rækker ud over egne organisatoriske grænser?

Vilde problemer respekterer ikke faggrænser

Fælles for vilde problemer er, at det ofte er uklart, hvad der egentlig forårsager dem. Hvad er for eksempel de primære årsager til, at vi ikke har nok pædagoger? Handler det om løn, uddannelse, et negativt narrativ om pædagogfaget eller noget helt fjerde? Måske er det en kombination af det hele?

Samtidig er det svært at finde bæredygtige løsninger, der ikke blot symptombehandler, men adresserer de grundlæggende årsager.

Endelig vil der ofte være mange forskellige interessenter med hver deres meninger og holdninger til den ’rigtige’ vej at gå.

I vores nye bog, ’Vild velfærd – håndter komplekse samfundsproblemer i praksis’, argumenterer vi for, at vilde problemer kalder på ledere, der formår at lede med et systemisk blik – evnen til at tænke og handle konkret, men med blik for helheden.

Offentlige ledere arbejder ofte inden for klart afgrænsede organisatoriske strukturer, hvor ansvar og beslutningskraft er tydeligt fordelt. Det er en fordel på mange måder, men når problemerne er komplekse og går på tværs af sektorer og fagområder, bliver strukturerne en barriere. Det er langtfra altid, at problemerne passer ind i de kasser, vi har tegnet. Dermed falder ansvaret for helheden ofte mellem flere stole.

Ikke alle problemer er vilde, og langt de fleste af den offentlige sektors udfordringer løses mest effektivt i den daglige drift, hvor de organisatoriske ’kasser’ netop er indrettet til at håndtere opgaver af en bestemt type. 

Fremtidssikrede løsninger på vilde problemer kræver et helhedsperspektiv og samarbejde på tværs af mange aktører og sektorer. 

Det lyder enkelt, men i praksis er der utallige barrierer for samarbejde mellem vores offentlige organisationer, og det kræver mod, nysgerrighed, nytænkning og vedholdenhed at overkomme dem.

Lattergas på legepladsen

I en kommunal teknik og miljø-forvaltning opdager en medarbejder fra Park & Vej, at der ligger flere og flere tomme lattergaspatroner på kommunens legepladser.

Hans kerneopgave er egentlig simpel: At samle dem op, smide dem ud og gå videre med arbejdet. I stedet vælger han at informere sin teamleder om problemet.

Teamlederen har lige været på lederforum, hvor kommunens Ungeteam fortalte om den skærpede indsats imod unges misbrug. Selvom ressourcerne er stramme, rækker han ud til Ungeteamet, og i fællesskab påbegynder de en tværfaglig indsats.

Over de kommende år arbejder Park & Vej tæt sammen med Ungeteamet, og de får en fælles viden om, hvordan kommunernes arealer bliver brugt. De etablerer også kontakt til kommunens frivilligorganisationer og lokale fritidstilbud for at komme problemet med unges brug af lattergaspatroner til livs.

Sagen er et eksempel på en teamleder med systemisk blik – en leder, som overskrider egne organisatoriske grænser for at bidrage til at løse et komplekst problem, og som har fremmet en kultur, hvor også den enkelte medarbejder tager medansvar.

Men det kræver, at teamlederen også har opbakning fra sin leder og ikke oplever negative konsekvenser fra organisationen, når tid og ressourcer bliver brugt uden for kerneopgaven.

Velmenende styringsmekanismer og incitamentstrukturer

”Men pengene kommer fra… ”. ”Men vi bliver målt på noget helt andet…”. ”Jeg kan godt give afkald på noget, men så vil jeg nok komme i problemer ’hjemme’”.

I vores dialoger med offentlige ledere om vilde problemer støder vi igen og igen på variationer af sætningen: "Men, det kan vi ikke, fordi..."

Den offentlige sektors styringsmekanismer og incitamentstrukturer er ofte designet til at måle og belønne succes inden for afgrænsede områder. Det er som et puslespil, hvor alle sidder med hver sin brik og insisterer på, at netop deres er den vigtigste – uden at kigge på det samlede billede.

Ledere vurderes på deres evne til at nå egne mål, ikke deres bidrag til fælles løsninger. Det kræver mod og ledelseskraft at prioritere initiativer, man ikke som leder bliver belønnet for, og hvor værdien måske først viser sig langt fremme i tiden.

Opbyg systemisk blik som en organisatorisk kapacitet

At tænke, se og handle med et systemisk blik betyder, at man aktivt forholder sig til problemer i deres helhed og forsøger at se dem fra mange perspektiver.

Det kræver, at vi tør stille spørgsmål som: ”Hvem bliver påvirket af problemet, og hvem påvirker det?”, ”Hvilke aktører har en aktiv rolle i problemet både i og uden for vores organisation?” og ”Hvem har vi brug for at mobilisere, hvis vi reelt skal flytte det samlede problem, og ikke kun hos os selv?”

At forstå relationer og afhængigheder er afgørende for at skabe bæredygtige løsninger. Ved at udforske forskellige perspektiver kan vi afdække, hvordan aktører, processer og beslutninger hænger sammen – og opdage, hvor de støder mod hinanden.

I Viborg Kommune har man erkendt behovet for at tænke og handle med et systemisk blik. ”Vi må ikke bare flytte problemet til Silkeborg,” som kommunaldirektør Lasse Jacobsen formulerer det. Som led i kommunens arbejde med vilde problemer har man indset, at styringsmekanismer og incitamentstrukturer kan være en barriere for at håndtere komplekse problemer, men man har også anerkendt, at disse mekanismer er nødvendige for en stabil og effektiv drift.

Derfor har man i kommunen arbejdet bevidst med at udvikle en organisatorisk kultur, der bakker op om de ledere, der skal overskride organisatoriske grænser for at løse komplekse problemer. Lasse Jacobsen forklarer:

”Vi arbejder med en organisatorisk forståelse, så vi i håndteringen af de problemer, der er særligt komplekse, må overskride mange af de grænser, strukturer og incitamenter, der er indbygget i vores drift. Men når vi gør det, så kommunikerer vi højt og tydeligt, at du som leder har organisationens fulde opbakning.” 

Ikke alle problemer er vilde, og langt de fleste af den offentlige sektors udfordringer løses mest effektivt i den daglige drift, hvor de organisatoriske ’kasser’ netop er indrettet til at håndtere opgaver af en bestemt type. Men når problemerne bliver vilde, stiller det krav til ledere, der tør vove sig ud over organisatoriske og faglige skel og se på dem med et systemisk blik.