Covid har rykket ved vores rammer og ved vores opfattelse af arbejdslivet. Det står efterhånden klart for de fleste.

Der er krav om mere fleksibilitet, som næppe går væk. Erfaringer med hjemmearbejde har muligvis også ændret opfattelsen af, at tid er lig med værdiskabelse.

Coronakrisen har på den måde accelereret en bevægelse fra industrielt indrettede organisationer, som var bygget op omkring fremmøde på ”fabrikken”, over mod hybridorganisationer, hvor man ikke nødvendigvis møder fysisk ind hver dag.

”Ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme.”

Og en bevægelse væk fra en forestilling om, at lederen ansætter en medarbejder til at møde op på kontoret otte timer om dagen, til at vi ansætter til opgaveløsning og dermed giver medarbejdere og organisation en ny relation.

For at understøtte den udvikling skal du som leder sikre en frugtbar, åben diskussion om sammenhængskraft, tillid og ansvar. Den samtale har altid været vigtig, men i hybridorganisationen bliver det helt afgørende for muligheden for succes, at du tager fat i hvordan jeres team skal arbejde.

Hvilken adfærd vil vi gerne have? Hvordan vil vi gerne tale sammen? Hvornår er det vigtigt for os at være fysisk sammen alle sammen?

Fem fokuspunkter for de fælles aftaler

Der kan være meget stor uenighed i organisationerne om, hvordan man skal gribe den nye fleksibilitet an. Og du vil sikkert støde på modstand både blandt dine lederkolleger og i dit team.

Dit job som leder er at undgå, at I ryger tilbage i de samme, gamle rammer, i den samme adfærd, og at group think-fænomenet tager over. Det er det fænomen, der gør, at I ikke vil gå imod eller udfordre gamle tankesæt af frygt for at stå udenfor fællesskabet. Og nogle vil bestemt mene, at alle skal møde ind på kontoret som før, fordi det var meget bedre. Her bør du spørge nysgerrigt ind til deres bevæggrunde, og turde tage den konflikt, det kan give.

Du kan med fordel kigge på Patrick Lencionis ’Five Behaviors of a Cohesive Team’-model, som er et nyttigt adfærds-og kommunikationsredskab. Modellen har fem grundlæggende adfærdsområder, som bruges, når I skal lave de stærke, fælles aftaler, som psykologisk sikkerhed skal bygges på:

• Tillid: Styrk teammedlemmernes evne til at være gennemsigtige og ærlige over for hinanden, da det er grundlaget for teamwork
• Konflikt: Tag hul på den ufiltrerede, konstruktive debat om idéer, der er muliggjort af sårbarheden og tilliden, som teamet har skabt
• Commitment: Opnås, når alle teammedlemmer åbent og ærligt har budt ind med idéer og meninger, og de derefter har valgt den bedste mulighed for at komme videre
• Ansvar: Udarbejd en klar handlingsplan og rollefordeling, der gør det muligt for teammedlemmer at holde hinanden ansvarlige efter de etablerede standarder
• Resultat: Det sidste mål for et team, er at skabe ROI og forretningssucces, hvilket bliver gjort muligt, når de andre fire trin er blevet opfyldt. Hvis ikke alle tidligere trin er opfyldt, vil individets eget mål stå højere end teamets

I løbet af jeres diskussioner vil I med stor sandsynlighed nå omkring en række underemner, som du skal forberede dig på at drøfte. Lad os se på et par af de væsentligste.

Måden, vi tænker tid på

At forbrugt tid er lig med skabt værdi er et gammelt, industrielt paradigme, som ikke giver mening i mange typer af arbejde. Vi er vant til som ledere at skulle have kontrol over tidsforbruget, og den nemmeste måde er jo, at man kan se sine folk sidde på kontoret hver dag. Men ved at have fokus på opgaven, og på, om den er løst til tiden og til den aftalte kvalitet, kan vi slippe industrialiseringens udslidte paradigme og holde op med at interessere os for, om der bliver brugt en eller fire timer på en opgave.

For at kunne det, skal alle i teamet have tillid til, at alle tager ansvar for opgaven. Vidensarbejde foregår ofte på alle tidspunkter af døgnet. Tankeprocesserne er i gang og skaber værdi klokken 21:17, når man zoner ud af Vild med dans, men måske er der helt tørke klokken 9:23 mandag formiddag. En medarbejder kan bruge fire timer i hængekøjen og fire timer foran skærmen, mens en anden bruger otte timer foran skærmen. De leverer det samme til den samme tid og kvalitet. Eneste forskel er, at de arbejder forskelligt.

Nedlukningen giver os en gylden mulighed for at rokke ved paradigmet, og det er nødvendigt, at vi griber den. Ikke bare fordi en undersøgelse fra Boston Consulting Group viser, at op mod 90 procent af den europæiske arbejdsstyrke forlanger fleksibilitet, men også fordi det har vist sig at være mindst lige så effektivt som at møde ind på kontoret.

At turde fleksibiliteten

Det er et ufravigeligt krav, at arbejdslivet tilrettelægges individuelt, så de medarbejdere, der trives med at møde ind på kontoret hver dag, har mulighed for det, og så dem, der foretrækker tre dage hjemme hver uge, kan have det. Det kræver noget af lederen, som skal have opgaveløsningen til at fungere i et atomiseret team. Men det kan godt lade sig gøre.

Danske Bank og Codan tilbyder allerede sine medarbejdere to-tre hjemmearbejdsdage om ugen. Ordningen er frivillig, og hjemmearbejdet ligger ikke på bestemte dage. Det kan godt lyde som et logistisk mareridt for lederen, men med fokus på mødeform, kommunikation og psykologisk sikkerhed kan dit lederjob nyde godt af fleksibiliteten, og tilliden kan øges.

Det mest besværlige ego at håndtere er dit eget

Hvis alle bare selv tilrettelægger deres arbejde og ikke møder ind på kontoret, og nogle er fysisk til stede i et mødelokale, mens andre sidder på Zoom, hvad skal du så overhovedet som leder? “Management by walking around”, værdibaseret ledelse, som kræver nærvær, samtaler, øjenkontakt og autenticitet, hvad nu med det? Var det ikke det, jeg skulle? Bruge tid på ledelse og på mine medarbejdere? Og nu siger I, at jeg skal lade dem passe sig selv?

Nej, det er ikke det, vi siger. Vi siger, at din lederrolle kræver noget andet af dig. En større fleksibilitet og endnu mere tillid. At din rolle er som sparringspartner og facilitator. Så det allervigtigste, du kan gøre som leder, er at opbygge tillid i dit team. Du skal turde slippe kontrollen og tro på, at dine medarbejdere står op om morgenen for at levere, og at essensen af din ledelsesopgave er den samme som før, nemlig at sikre de bedst mulige rammer for, at dine folk kan løse deres opgave. Og rammerne findes nu både i det virtuelle og det fysiske rum. Kunsten er så at vide, hvornår man skal gøre hvad.

Sammenhængskraft og psykologisk sikkerhed

I den nye hybridorganisation er succes afhængig af organisationens evne til at skabe en kultur, som bygger på psykologisk sikkerhed, sammenhængskraft og en høj grad af fleksibilitet for den enkelte.

Psykologisk sikkerhed som begreb blev tilbage i 1999 af professor Amy Edmondson fra Harvard Business School defineret som ”teammedlemmers fælles opfattelse af, at interpersonel risikotagning kan foregå trygt i teamet”.

Det psykologisk trygge team er karakteriseret ved tillid og gensidig respekt. Så hybridorganisationen må forholde sig til, at det interpersonelle er højeste kontekst. Det vil sige, at det at fungere godt sammen og få løbende individuel sparring på egen performance er det vigtigste for en medarbejders ydeevne og trivsel.

Det motiverer og skaber momentum at være i et trygt og stabilt team, da vi fra naturens side er flokdyr, der trives sammen. Men hvordan kan du som leder understøtte det, når du ikke kan være sikker på at se dine folk hver dag? Det kan man godt, men det kræver en målrettet indsats.

Hybridorganisationen som arbejdsplads er karakteriseret ved en evne til at håndtere komplekse krav, samarbejde på tværs, udvikle nyt, samt opdage og forebygge fejl sammen i kursen mod et fælles mål.

Hvis det skal lykkes, er det en god idé at tage hul på diskussionen nu.

Janus Kleemann er udviklingskonsulent, team coach og facilitator i Kleemann Consulting. Nanna Seidelin er udviklingskonsulent, executive coach, facilitator og karriererådgiver i Consequential.