Kokkeelevernes skrig fra fortiden

Hvad kan ledere lære af Noma?

Nu hvor Redzepi har undskyldt og trukket sig fra Noma, rejser der sig et mere interessant spørgsmål: Hvordan kan et arbejdsmiljø udvikle sig så destruktivt uden at blive stoppet?

Først og fremmest er det en påmindelse om, at selvom ledelseslitteraturen lovpriser sårbarhed, autonomi, anerkendelse og flade hierarkier, så vil der altid være en modstrøm af destruktiv ledelse. En modstrøm, som vi alt for sjældent behandler seriøst i udviklingen af ledere. I stedet er fokus næsten altid på at løfte topniveauet af god ledelse.

Destruktiv ledelse dækker over lederadfærd, der systematisk skader medarbejdere eller organisationen. Det kan være fysisk eller psykisk vold, trusler, mobning, nedgørelse eller ekstrem kontrol. Eksemplerne fra Noma er naturligvis ekstreme, men vi vil med garanti komme til at høre lignende historier fremover, også fra organisationer uden for restaurationsbranchen og den kulinariske elite.

Eksemplerne fra Noma er naturligvis ekstreme, men vi vil med garanti komme til at høre lignende historier fremover

Hvilke organisationer er særligt udsatte for, at enkeltstående ledelsessvigt udvikler sig til en destruktiv ledelseskultur? Det er især organisationer med en stærk performancekultur, der har kortsigtede vækstmål og et udtalt ønske om magt eller markedsandele.

Dynamikkerne bag en destruktiv ledelseskultur kan bedst forklares med modellen ”den giftige trekant”. Trekanten består af:

• Destruktive ledere, der udviser en adfærd, som er skadelig for enkeltpersoner eller hele organisationen.
• Modtagelige medarbejdere, der står i en særligt sårbar position overfor lederens destruktive adfærd. Det kan skyldes personlige træk som lavt selvværd og afhængighed af social accept, eller det kan skyldes løse ansættelsesforhold som praktikanter, nyansatte eller freelancere.
• Befordrende miljøer i organisationen med svage styringssystemer, uklare værdier og normer, fokus på kortsigtede resultater, stejle hierarkier og envejskommunikation fra leder til medarbejdere.

Set udefra har Noma alle tre dele. En destruktiv leder, der var fysisk og psykisk voldelig. Løst tilknyttede medarbejdere, der i konkurrence med hundred- eller tusindvis af andre ansøgere havde sikret sig en chance for at excellere på verdens bedste restaurant (med en chef, der truede med at holde dem ude af branchen, hvis de fejlede). Og befordrende miljøer, hvor Redzepis svigermor udgjorde HR-afdelingen, og den øverste ledelse kendte til voldskulturen, men uden at skride ind.

Det var alt sammen med til at normalisere en fuldstændig unormal adfærd og ingen, heller ikke blandt artiklens kilder, reagerede eller talte om Redzepis ”disciplinering”, efter den var sket.

Fra Noma til Christiansborg

Den samme dynamik har vi også set uden for restaurationsbranchen. Da Moderaterne trådte ind i Folketinget, tegnede der sig et lignende mønster: stærke ledere, sårbare medarbejdere og svage organisatoriske strukturer.

Eksemplerne kan ses som nutidens opgør med fortidens synder. Men de kan også analyseres ind i en tid, hvor rå magt, manipulation og strategisk uigennemsigtighed fylder mere og mere. Det risikerer at skabe en forrået kultur, der normaliserer, at grænserne mellem legitim og illegitim magt forskubber sig.

Min anbefaling til et modtryk består dels af, at vi udbreder kendskabet til destruktiv ledelse, i stedet for udelukkende at interessere os for at hæve topniveauet af god ledelse, og at vi i forlængelse heraf udvikler modet til at handle på destruktiv lederadfærd, når vi oplever den. Dels at vi tilføjer en etisk dimension til den magt, der findes i lederrollen. 

Mange har en forfejlet forestilling om, at magt pr. definition er mørk, mystisk og skadelig, men det er den ikke. Magten er hverken god eller ond – det er kun udøvelsen.

Vi kan måske ikke helt forhindre nye sager som Nomas. Men vi kan sikre, at de bliver stoppet langt tidligere

Så for at modvirke en ond, illegitim eller destruktiv magtudøvelse er det nødvendigt, at lederrollen indeholder en etisk forpligtelse. Gennem fire etiske kriterier kan lederen opnå legitimitet:

• Intention: Hvad er formålet med den indflydelse, jeg søger?
• Transparens: Er mine magtprocesser åbne, forståelige og legitime?
• Omfang: Står min magtanvendelse mål med situationen?
• Ansvarlighed: Er jeg villig til at stå til ansvar for de konsekvenser, som min magtanvendelse får?

Ved at skabe et sprog for destruktiv ledelse og tilføje en tydelig etisk dimension til magt i lederrollen kan vi måske ikke helt forhindre nye sager som Nomas. Men vi kan sikre, at de bliver stoppet langt tidligere – før medarbejdernes oplevelser ender som forpinte skrig fra fortiden.