Alle organisationer af en vis størrelse – offentlige som private – bruger det. Det er sådan, vi oftest leder projekter, fordi vi tror, det er effektivt, sikrer præcis gennemførelse til tiden og til budgettet.

Man nedsætter en styregruppe, som får ansvaret for at overvåge et projekt, og så kører det, når kommissorium og mål er udstukket. Men det gør det bare ikke altid. For mange styregrupper er for ineffektive.

De sikrer ikke hele den forandringsproces, som gerne skulle foregå samtidig med implementeringen af projektet. Kommunikationen om projekterne er mangelfuld. Efter projektets gennemførelse puster alle lykkeligt ud oven på anstrengelserne, og der er ikke tilstrækkelig fokus på indhøstningen af gevinsterne ved projektet bagefter.

Også sammensætningen af styregrupper kan være en udfordring, når ikke alle medlemmer af gruppen har den fornødne faglighed, men sidder med på en legitimeringsplads, fordi en bestemt afdeling helst skulle tages i ed.

Fokusér på den forandring, du gerne vil skabe

Er billedet genkendeligt? Det er i hvert fald resultatet af en interessant ny undersøgelse om brugen af styregrupper, som virksomheden Faarup & Partners har udarbejdet.

Undersøgelsen er en kombination af spørgeskemaer udsendt til personer med erfaring med projektstyring og 15 dybdeinterviews med nøglepersoner fra store organisationer som Rigspolitiet, Skattestyrelsen, et par regioner og flere kommuner, en række finansielle virksomheder som Nykredit, Nordea og Jyske Bank samt private virksomheder som IBM, Cowi, FLSmidth, Kirkbi, Novo Nordisk og Salling Group.

Undersøgelsen viser med tydelighed, at der er grund til at stramme op på brugen af styregrupper og fokusere mere på effekten, gevinsten og værdien af den forandring, som projekterne gerne skulle skabe, end alene på en succesfuld proces og gennemførelse.

Den viser også, at der er en sammenhæng mellem velfungerende styregrupper og projekter, der lykkes. Lidt for ofte sander fokus på den oprindelige målsætning og businesscase til undervejs, og planerne for forretningsændringer som følge af projektet er ikke til stede. Når projektet er gennemført, nedlægges styregruppen som regel, og ingen holder så rigtig øje med, om gevinsterne ved projektet indhøstes.

Baseret på erfaringerne fra undersøgelsen har Sven Kolstrup og Henrik Faarup fra Faarup & Partners udarbejdet en række anbefalinger og opstillet en ny ledelsesmodel for styregrupper. Den får Mandag Morgens læsere glæde af her i en let forkortet udgave.