Af Kurt Klaudi Klausen, professor på Syddansk Universitet, og Jacob Torfing, professor på Roskilde Universitet

I 2012 var vi med til at samle en bred kreds af danske forvaltningsforskere, som sammen skrev og udgav et forvaltningspolitisk debatoplæg, som vakte en del opsigt. Titlen på vores oplæg var ’En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar’.

Vores udgangspunkt var dengang – som nu – en erkendelse af, at den danske offentlige sektor bygger på det liberale demokrati, et klassisk bureaukrati og et decentralt professionsstyre tilsat elementer af New Public Management.

Diagnosen var, at den danske offentlige sektor nok klarede sig fint i internationale sammenligninger, men hvis det høje danske ambitionsniveau skulle fastholdes i en tid med stigende forventninger og knappe ressourcer, krævede det nytænkning i forhold til organisering, styring og ledelse i offentlige organisationer og et bedre samspil med omgivelserne.

Oplægget blev efterfølgende præsenteret og diskuteret med en lang række kommuner, regioner, ministerier og offentlige medarbejderorganisationer.

Modtagelsen var blandet.

En række departementschefer hældte oplægget ned ad brættet, mens flere kommunale og regionale direktioner i lighed med flere faglige organisationer mente, at det var inspirerende og i nogle henseender retningsgivende for lokale forvaltningsreformer.

Offentlig forvaltning – et emne til debat

Vores debatoplæg var ikke kun motiveret af ønsket om at skabe en tiltrængt forandring i den offentlige sektor, men også af ønsket om at skabe en bredere debat om den offentlige sektors udvikling.

Den offentlige sektor lægger beslag på en stor del af nationalproduktet og arbejdsstyrken og spiller en stor rolle for befolkningens velfærd, erhvervslivets vækstbetingelser og evnen til at løse store komplekse samfundsproblemer.

Derfor bør forvaltningspolitiske reformer – ud fra en demokratisk betragtning – ikke udelukkende være et anliggende for en håndfuld dygtige embedsmænd i Finansministeriet, men udgangspunkt for en bred debat mellem politikere, embedsværk, forskere, organisationer og interesserede borgere. Debat skaber ikke blot nye og bedre løsninger, men også et bredt ejerskab til nye tiltag, der sikrer en vellykket implementering.

Derfor bifalder vi innovationsminister Sophie Løhdes plan om at involvere en lang række relevante og berørte organisationer i en åben diskussion om den offentlige sektors fremtidige udvikling. Behovet for en konstruktiv og visionær diskussion af udfordringer og nye mulige løsninger er mere påkrævet i dag, end da vi skrev vores debatoplæg. Dels er problemerne blevet større, og dels synes de eksisterende styringsformer og styringstiltag at give et faldende udbytte over tid og på visse punkter at skabe utilsigtede negative konsekvenser.

Vi har for nylig – sammen med Lotte Bøgh Andersen og Carsten Greve – skrevet bogen ’Offentlige styringsparadigmer’, der klarlægger ligheder og forskelle mellem gamle og nye måder at styre og lede den offentlige sektor på, og argumenterer for styringsparadigmernes indbyrdes konkurrence og sameksistens.

Bogens formål er at etablere et fælles grundlag for den debat, som Sophie Løhde nu lægger op til.

Bogen kommer ikke med konkrete anvisninger, men konkluderer, at offentlige ledere har en stor opgave i forhold til både at vælge imellem og hele tiden manøvrere i forhold til de forskellige styringsparadigmer, der gør sig gældende i deres organisation.

Input fra forskningen

Vi vil gerne bidrage yderligere til den aktuelle debat ved at give vores bud på de mest påtrængende forandringer og udviklingsmål for den offentlige sektor.

Forskningen kan ikke føre videnskabeligt bevis for, hvad der ideelt set bør ske med den offentlige sektor, men hvis målsætningen er at styrke kvalitet, effektivitet og fælles ansvar og løse de problemer, som de dominerende styringsparadigmer har skabt, kan forskningen medvirke til at påpege vigtige udfordringer og bringe mulige løsninger i spil.

Den offentlige sektor står over for et væld af udfordringer, og det er svært at udvælge og prioritere de vigtigste.

I det følgende tager vi det for givet, at der løbende arbejdes på at skabe højere produktivitet, mere effektivitet og budgetoverholdelse, og at der gøres vedholdende forsøg på at høste gevinsterne ved øget digitalisering og automatisering.

Med udgangspunkt i vores egne og andres studier af den offentlige sektor og hyppige samtaler med praktikere på forskellige niveauer er vi nået frem til fem målsætninger for udvikling af den offentlige sektor:

1. Mere tydeligt politisk lederskab

Vi må tydeliggøre og skabe mere legitimitet omkring de folkevalgtes politiske lederskab, som grundlæggende handler om: 1) at definere de problemer, der kalder på kollektiv handling; 2) at give retning til og designe nye og bedre løsninger; og 3) mobilisere støtte og opbakning til deres gennemførelse.

Betingelserne for udøvelse af politisk lederskab skal forbedres, så der kommer mere fokus på politik og politikudvikling end på administrativ planlægning og sagsbehandling. Politikudviklingen skal desuden i højere grad ske i samarbejde med relevante og berørte dele af befolkningen. Politikerne skal derfor etablere platforme og arenaer for dialog med borgere og relevante interessenter med henblik på at kvalificere deres politiske beslutninger og synliggøre deres politiske arbejde og kompleksiteten i de politiske beslutninger.

2. Fokus på kerneopgaven

Der skal være et klart og tydeligt fokus på kerneopgaven, som desværre alt for ofte forveksles med kerneydelsen eller kernefagligheden. Offentlige ledere og forskellige medarbejdergrupper skal sammen, og i en løbende dialog med de folkevalgte politikere, opsøge de ’gyldne øjeblikke’, hvor deres indsats for borgere og samfund virkelig giver mening og skaber offentlig værdi. De skal på den baggrund definere kerneopgaven og bruge den som en sigtelinje for hele organisationens arbejde. Det vil både skabe gejst, synergi og fælles retning.

3. Styrkelse af medarbejdernes motivation

En høj grad af personlig, opgaverelateret og faglig motivation hos de offentlige medarbejdere er afgørende for at skabe gode resultater og effekter i den decentrale professionsstyrede velfærdsstat. Motivationen skal bl.a. sikres gennem en bedre work/life-balance og skabelse af attraktive arbejdspladser med et godt arbejdsmiljø.

Desuden skal de eksisterende resultatmålingssystemer revideres, så de kun måler på nogle få meningsfulde, påvirkelige og fagligt understøttende effektmål. Vi skal generelt have mindre styring og mere ledelse, som i højere grad skal baseres på en vidtstrakt, men altid begrundet, tillid til medarbejdernes vilje og kunnen. 

4. Mere sammenhæng

Der skal skabes øget sammenhæng i både den borgerrettede service og den samfundsmæssige problemløsning gennem et øget samarbejde mellem forskellige dele af den offentlige sektor og mellem offentlige og private parter, inklusive virksomheder, civilsamfundsforeninger og borgere.

Vilkårene for tværgående samarbejde skal forbedres gennem afbureaukratisering og tværgående ledelse. Det vil ikke alene skabe bedre koordination, men også mobilisere nye ressourcer og fremme samskabelse af innovative løsninger.

5. Ny vision for velfærden

For at sikre folkelig opbakning og fælles retning skal der udvikles en ny vision for udviklingen af velfærdssamfundet. Det skal både være et beskyttende modsvar til den utryghedsskabende globalisering og teknologiske revolution og myndig- og mægtiggøre borgerne.

Velfærdssamfundet skal skabe robuste fremtidsløsninger, der også sikrer vores institutionelle konkurrenceevne. I formuleringen af denne vision er dialogen mellem politikere, offentlige ledere, medarbejdere og borgere af stor betydning for legitimiteten.

Selvom de gamle styringsforestillinger ikke længere slår til i forhold til de udfordringer, vi står over for i dag, så lægger de nye styringsideer sig oven på de gamle, som stadig vil gøre sig gældende, om end de i nogen grad forandres af de nye tanker og tiltag.

Der vil således være mere kontinuitet end diskontinuitet i den forandring, vores reformideer vil frembringe.