Hvordan puster man iværksætterånd, forandringsparathed og hurtig omstillingsevne ind i en 110 år gammel virksomhed med 38.000 ansatte? Og hvordan sikrer man, at fundamentet både er tilstrækkeligt, men ikke for tungt, når kampen skal tages op med nye digitale og disruptive spillere?

Den udfordring står it-direktør i Falck Torben Ruberg midt i. It-direktøren blev sidste år kåret til årets CIO, og han står på den ene side med en solid hånd af konkurrencestærke kort: Falck har et stærkt brand, en masse kunder og en lang historie med sig. På den anden side er Falck udfordret af, at den succesfulde virksomhed ofte ikke er så adræt og let til bens som de nye startups, der lige nu disrupter hele brancher og etablerede virksomheder. De nye spillere kommer ind fra højre med banebrydende teknologier, der på kort tid rykker direkte fra opfinderens garage til en global platform, fordi rige venturefonde ser forretningspotentialerne. Den hastighed og de penge, der er til rådighed, kan ingen etableret virksomheds innovations- eller udviklingspulje hamle op med.

Truslen mod de etablerede virksomheder er dog diffus. Lige nu er der ingen synlige nye konkurrenter for Falck. Kun inden for enkelte og lokale områder af forretningen møder koncernen konkurrence. Falck er i dag en global succes. Og når det er afsættet, er det svært at argumentere for, at der skal satses på noget nyt, der måske ender med at ødelægge en gren af en velkørende forretning. Men selskabet skal hele tiden teste grænserne for, hvad der kan digitaliseres, innoveres og ligefrem kannibaliseres på den korte bane og på længere sigt.

I samme uge som Dansk Erhverv, hvor bl.a. Falck er medlem, holder årsmøde med fokus på digitalisering og disruption, møder Mandag Morgen Falcks it-direktør til et interview om, hvordan man som etableret og succesfuld virksomhed holder sig sulten, entreprenant og på forkant med digitaliseringen.

”Mulighederne bliver kun større. Vi kan slet ikke forstille os i dag, hvor teknologi kan bringe vores virksomhed hen inden for de kommende år,” siger Torben Ruberg. It-direktøren har stået i spidsen for Falcks it-indsats i 15 år.

Da han startede som it-direktør for 10 år siden, var it en barriere for forretningsmulighederne. I dag kan alt lade sig gøre netop på grund af digitaliseringen.

Mere mulighed end trussel

Torben Ruberg bryder sig egentlig ikke om ordet disruption. Det lugter for meget af trussel, synes han. Og digitaliseringen er først og fremmest nye muligheder, mener han.

”Vi skal hele tiden bevare sulten, men vi har ikke panik i øjnene. Og vi sidder ikke som en paralyseret and og venter på at blive skudt ned. Vi har en velovervejet tilgang til både trusler og muligheder. Vi skal være forberedte og modige,” siger Torben Ruberg.

Et af redskaberne til at forblive skarp er, at organisationen skal have et digitalt mindset. Med 38.000 ansatte er der meget innovationskraft i, at medarbejderne vænner sig til at melde ind om forbedringer, nye initiativer og erkendelser, som de møder, når de arbejder tæt på kunderne.

Falcks it-direktør betragter sig selv som digital evangelist, og det kontinuerlige arbejde med at sikre et digitalt mindset i organisationen fylder en væsentlig del af hans arbejde. Det gør de traditionelle opgaver såsom databeskyttelse, licenshåndtering og lovgivning også. Den del er fundamentet, som skal være i orden. Eller som Torben Ruberg kalder det: ”Det er sov-godt-fundamentet.”

Oven på det basale fundament ligger så arbejdet med mulighederne og truslerne. Det opdeler Torben Ruberg i tre kategorier:

Den inkrementelle forbedring. Det er den digitalisering, der er let at komme igennem med. Den giver mening, og her er en klar business case.

Det er alt det, der kan digitaliseres omkring Falcks kerneydelse, som er at give hjælp til mennesker på stedet.

”Den slags ændringer volder ingen problemer,” siger Torben Ruberg.

”Vores kerneydelse er meget fysisk. Men meget kan forbedres og optimeres ved at pakke ydelserne ind i noget digitalt,” siger Torben Ruberg. Et eksempel er et digitalt spil om sundhed.

Den eksperimentelle forandring. Her bliver det sværere at overbevise organisationen om, at der skal postes penge i. For her er der mere tale om en kvalificeret mavefornemmelse end om en decideret businesscase. Men tilgangen er, at der skal satses, og så må man evaluere, hvor langt man nåede, når budgettet er brugt.

”Hvis vi hver gang skal regne på alle muligheder og på den fulde businesscase, så kommer vi altså ingen vegne,” siger it-direktøren.

Kannibalen. Den sværeste situation opstår ifølge Torben Ruberg, når eksperimenterne resulterer i en mulighed for at erstatte en eksisterende og indtægtsgivende del af forretningen. For det vil altid betyde, at der er en indtægt, der står til at blive mindre. Og så bliver det et spørgsmål om timing. For hvor længe vil man vente med at kannibalisere sin egen gode forretning?

”Man vil altid vente så længe som muligt med at gå fra en god position til en mindre god. Omvendt vil man gerne tage skridtet, inden andre gør det. For hvis vi kan se mulighederne, så er der helt sikkert smartere mennesker derude, der også kan. Og de kan tiltrække flere venturepenge til at skalere deres ide op, end vi som stor virksomhed kan komme med,” siger Torben Ruberg.

Den agile markedsleder

Konkret har Falck bl.a. taget elementer af deleøkonomien til sig. På nogle markeder ejer Falck ikke selv de ressourcer, der indgår i den ydelse, Falck leverer til kunden. Det kan f.eks. være kranbiler til vejhjælp. Det kan også være, at læger og terapeuter ikke ansat direkte hos Falck. Men det er Falck, der leverer hjælpen til kunden.

”Det er jo ikke sådan, at der står en masse ubrugte ambulancer og venter på at blive udnyttet, eller der går ledige reddere rundt. Men vi kan godt tænke mere i, hvordan ressourcerne i vores værdikæder kan erstattes eller kannibaliseres,” siger Torben Ruberg.

For grundlæggende er de mange fysiske aktiver som biler og udstyr en tung bagage, når deleøkonomien pludselig vælter etablerede brancher, sådan som Airbnb og Uber har gjort det i hotel- og taxibranchen.

”Måske vil en kommende konkurrent have en deleøkonomisk forretningsmodel, der fjerner mellemmændene, der i nogle tilfælde er os. Derfor skal vi hele tiden overveje, om vi skal eje aktiverne, eller om vi bare skal orkestrere dem. Lige nu er det en velovervejet hybrid,” fortæller Torben Ruberg.

Han bruger analogien, at hvis man har brug for at få boret et hul i væggen, så skal man holde fokus på sit behov og så træffe et bevidst valg om, hvorvidt hullet skal komme fra en boremaskine, man selv køber, fra naboens, som man låner, eller om man skal outsource hele opgaven til naboen.

”For os handler det om hele tiden at sikre, at der i organisationen er et mindset, der favner forandring, og det betyder, at bagagen ikke skal være for tung. I dag er man nødt til at kunne rykke hurtigt. Og vi skal hele tiden evaluere, om en ydelse skal leveres fysisk eller digitalt,” siger han.

I Falck har Torben Ruberg etableret enhederne Project X og Digital Business Development, hvor arbejdet med at se på muligheder og trusler på lidt længere sigt er forankret. Hvor Digital Business Development ser på det, der kan påvirke forretningen inden for et år eller to, så var afsættet for Project X, at her skulle tænkes så meget ud af boksen, at det var stedet, hvor man gentænkte Falck, hvis virksomheden ikke var bundet af brand og historien. Opgaven er dog redefineret. Nu handler det om at udvikle Falck med den historie, der nu er.

”Det var ikke nødvendigvis det rigtige for os at bevæge os væk fra kernen. Vi skal ikke udvikle et nyt Falck, men det Falck, vi kender, skal udvikles. Derfor bliver vi nu inden for kerneforretningen,” fortæller it-direktøren.

Ledelsen er lydhør

It-direktørens arbejde har forskelligt perspektiv. Fundamentet for den daglige drift skal fungere, og al den teknologi, der giver mening at bruge i Falck, skal arbejdes ind i kerneforretningen. Giver det f.eks. god mening at bruge droner i brandslukningsarbejdet og at installere sensorer i Falcks brandslukkere? Og hvordan kommer telemedicin til at påvirke ambulancetjenesten? Mulighederne skal vurderes, og herunder om teknologien er moden nok til at være relevant. F.eks. giver det ifølge Torben Ruberg ikke mening for Falck her og nu at tænke i, hvad selvkørende biler og behandlingsrobotter kan betyde for fremtidens ambulancetjeneste. Det er stadig for abstrakt.

”Måske over tid vil vi se et mere digitalt indtog i vores værdikæde. Det overvåger vi løbende, og vi skal træffe bevidste valg om, hvorvidt vi handler på det eller ej. Det afgørende er, at det sker på et bevist grundlag,” siger Torben Ruberg.

Han oplever, at der fra ledelsens side er større lydhørhed i dag end for femten år siden omkring, at der skal investeres i de langsigtede eksperimenter uden en præcis businesscase.

”Vi skal hele tiden evne at se på os selv ude fra og ind. Er der noget i den deleøkonomiske tilgang, vi kan bruge i vores ydelser for eksempel. Kan vi selv se det, så står vi bedre, end hvis vi bliver kannibaliseret ude fra. Vi skal have modet til at kannibalisere os selv. For vi har brandet og kunderne. Så skal vi bare sikre, at vi fortsat får fremelsket entreprenørånden og agiliteten, som ofte har en risiko for at forsvinde i en stor virksomhed,” siger han.