Situationen på mange arbejdspladser under coronakrisen har været, at nogle kollegaer var hjemsendt, mens andre arbejdede.

Det skyldes blandt andet muligheden for lønkompensation under hjemsendelse.

En chauffør, vi har talt med, beretter om, at man i hans firma hjemsendte over 80 procent af medarbejderne med lønkompensation, mens de resterende måtte udvise ekstra fleksibilitet ved at dække de ruter, som stadig skulle køres.

Dette giver god mening fra et økonomisk synspunkt, idet det giver mulighed for maksimal lønkompensation til firmaet. Men ser man det fra de arbejdende kollegaers synspunkt, kan det opleves uretfærdigt, hvilket kan være problematisk for både dem selv og arbejdspladsen. 

Det kan endda være dem med den højeste løn og mest trygge ansættelse, som blev hjemsendt først.

Måske har det at skulle arbejde under coronakrisen haft stor betydning, ikke kun for medarbejderne selv, men også deres familier. Man har været på arbejde og været udsat for smitterisiko på det tidspunkt, hvor angsten for covid-19 var på sit højeste.

Måske man har sendt sine børn i nødpasning, igen med angst for, at de blev smittet, og måske har man ydet andre personlige ofre for ikke at blive smittet eller smitte andre.

Måske har det bare været hårdt at nå det hele med fuldt arbejdsskema, samtidig med at Danmark lukkede ned. Og kollegaerne holdt ”coronaferie” med fuld løn … Sådan kan det i hvert fald opleves.

Genetabler retfærdigheden

Dette er måske OK i en periode. Vi vil gerne yde for fællesskabet. Vi vil gerne bidrage og være uundværlige. Men motivationen bliver ikke ved, og på et tidspunkt skal fællesskabet give tilbage. For eksempel gennem ledelsesmæssig og kollegial anerkendelse.

Det er her vigtigt, at ledelsen på arbejdspladser med medarbejdere, som arbejdede, mens kollegaer var hjemsendt, nøje overvejer, hvordan man kan genetablere retfærdighed på arbejdspladsen.

Vi ved fra forskningen, at oplevet retfærdighed har stor betydning for medarbejderes helbred og motivation. Retfærdig er en simpel og forudsigelig mekanisme, som vi mennesker fra naturens hånd er kodet til at reagere på.

Fordelingsmæssig retfærdighed handler om hvordan goderne bliver fordelt på arbejdspladsen, og vi er knivskarpe til at opfatte dem. Hvis der er en aftale om at bruge den samme lidt outdatede telefon, og så vi ser, at der er en kollega, som har tiltusket sig den nyeste iPhone, så reagerer vi prompte og oplever det som uretfærdigt.

Retfærdighed handler om den enkelte medarbejders oplevelse af situationen. Medarbejderen oplever retfærdighed som en relation mellem sig selv og virksomheden, og den skal være i balance. Og det er her det forudsigelige kommer ind, så snart balancen forskydes, vil det afføde en reaktion.

Medarbejdere, som føler sig uretfærdigt behandlet, vil reagere for at genoprette balancen. I nogle situationer betyder det, at medarbejderen stiller spørgsmål til situationen, i mere grelle tilfælde udløser det direkte negativ, destruktiv adfærd såsom at stjæle eller ødelægge.

Ikke bare business as usual

Det væsentligste redskab mod oplevet uretfærdighed er åben og ærlig dialog og aftaler, der overholdes. Der er stor forståelse og fleksibilitet for forskelle, hvis de forklares og diskuteres åbent.

Det er vigtigt ikke at antage, at alt kan fortsætte, hvor vi slap, og at alle er tilfredse med at beholde deres job og have bidraget til fællesskabet.

Måske hører man på arbejdspladsen ikke brok lige for tiden. Hvis arbejdspladsen er presset, kan utilfredse medarbejdere være nervøse for at blive afskediget, hvis man virker negativ. Men at have ydet, uden at det anerkendes, bidrager til oplevet uretfærdighed, som stresser og gør os vrede.

Hvis vi ikke kan give udtryk for vreden på arbejdspladsen, holder vi det inde, men det kan så komme til udtryk på andre måder, eksempelvis gennem vrede og irritation generelt, måske går det ud over familie. Men så er det familien, som bliver uretfærdigt behandlet.

Det bliver en negativ cirkel, hvor vreden og frustrationen forstærket kommer tilbage på arbejdet og resulterer i demotivation, og måske finder man et nyt job, når det bliver muligt.

Det må ikke kamme over

Omvendt kan det at være hjemsendt uden at måtte arbejde også opleves ubehageligt, afhængigt af hvor tryg man er på arbejdspladsen og i arbejdsfællesskabet.

At være blevet hjemsendt kan opleves som et velkomment pusterum, og nogle har haft mulighed for at passe børnene og måske holde dem hjemme lidt ekstra, så andre, der arbejder, har kunnet få plads i institutionerne.

Omvendt kan tanker om, at arbejdspladsen pludselig finder ud af, at man måske helt kan undværes, føre til nervøsitet.

Alene det at være væk fra arbejdspladsen kan føre til negative tanker om egne evner til arbejdet, og om man nu også er en legitim del af fællesskabet.

I processen med at anerkende dem, som har arbejdet, er det derfor vigtigt, at ledelsen ikke bidrager til en fortælling om de hjemsendte som nogen, der har været på coronaferie eller på anden måde har levet på andres bekostning.

Yun Ladegaard er ph.d. og forsker ved Institut for Psykologi Københavns Universitet samt leder for Erhvervsrettede Indsatser i Center for Psykisk Sundhedsfremme. Kasper Edwards er ph.d. og seniorforsker ved DTU Management.

Referencer

Greenberg, J. (2002): Who stole the money, and when? Individual and situational determinants of employee theft. Organizational Behavior and Human Decision Processes

Niehoff, B. P., & Paul, R. J. (2000): Causes of employee theft and strategies that HR managers can use for prevention. Human Resource Management

Umphress, E. E. et al. (2009): The influence of distributive justice on lying for and stealing from a supervisor. Journal of business ethics.

---

Indlægget er alene udtryk for skribenternes egne holdninger.