Blinde vinkler i den digitaliserede organisation

I løbet af de seneste årtier er digitaliseringen skyllet ind over arbejdslivet, og vi er blevet gode til at få øje på digitale teknologiers potentialer, påvirkningskraft og i nogle tilfælde problemer. 

Forstår man ikke omfanget af dette usynlige arbejde, forstår man heller ikke den digitaliserede organisation.

Men vi har ikke været nær så gode til at få øje på det arbejde, der kræves, for at den digitale organisation kan fungere i praksis. Vi kan kalde det usynligt digitalt arbejde. Det dækker over omfattende daglige aktiviteter, som vi ikke nødvendigvis regner som ’rigtigt arbejde’: fejlretning, opdatering, datarens, koordinering og så videre.

Forstår man ikke omfanget af dette usynlige arbejde, forstår man heller ikke den digitaliserede organisation.

Når der skal træffes beslutninger om investeringer og omorganiseringer eller bedrives personaleledelse i den digitaliserede organisation, kræver det en fintunet og realistisk forståelse af det arbejde, der knytter sig til digitalisering.

Digitaliseringens blinde vinkler

Manglende blik – og sprog – for usynligt arbejde knyttet til digitalisering har uheldige konsekvenser i mange organisationer. Lad os kigge på et par af de mest almindelige.

I nogle tilfælde har man i en business case regnet sig frem til, at en investering i en digital teknologi vil frigive arbejdskraft svarende til et vist antal årsværk. For at finansiere investeringen har man typisk afskediget et tilsvarende antal medarbejdere, før teknologien er i funktion. Men efterfølgende opdager man, at arbejdet med at få teknologien til at fungere i en konkret kontekst eller sørge for den nødvendige datakvalitet ikke kan undværes. Det betyder, at de tilbageværende medarbejdere både skal passe deres eget arbejde og kompensere for, at teknologien ikke virker af sig selv. 

Hvordan man som leder vil arbejde med at identificere og tage højde for det usynlige arbejde, afhænger af de konkrete digitaliseringsambitioner i den konkrete kontekst. Men det vil altid være problematisk for organisationen at forsømme det.

Det så vi i dramatisk skala ved udrulningen af sundhedsplatformen, hvor en tredjedel af lægesekretærerne blev afskediget. Det viste sig faktisk, at man netop havde brug for personale til at interagere med de nye teknologier, hvorefter man tilrettelagde en helt ny uddannelse til ’sundhedskoordinator’ – og genansatte personale i stort antal.

En anden konsekvens har med arbejdsmiljø at gøre. Mange medarbejdere oplever, at en stadigt større del af deres arbejdstid går med at lære nye digitale værktøjer at kende, holde styr på de digitale rum, arbejdet foregår i, og forholde sig til tekniske opdateringer eller ny regulering på det digitale område.

Samtidig hører medarbejderne, at de digitale systemer bør lette deres arbejde og give dem mere tid til deres såkaldte kerneopgaver. Det faktum, at teknologier, der i princippet burde være tidsbesparende, på nogle områder giver mere arbejde, går ubemærket hen eller udløser teknostress, utilfredshed og måske selvbebrejdelser.

Mange digitale teknologier gør arbejdslivet nemmere og mere effektivt. Men de bidrager også til en øget kompleksitet, ikke mindst i takt med at de bliver mere og mere avancerede.

Kompleksiteten opstår blandt andet, fordi nye digitale teknologier ofte lægger sig i lag oven på de eksisterende: Man skal have forskellige platforme og datakilder til at spille sammen, man skal nogle gange løse opgaver parallelt i forskellige systemer, eller man skal kompensere for, at organisationens nye system har nye grænseflader til omverdenen.

Det er ikke en grund til at afholde sig fra at implementere nye digitale systemer. Men det er vigtigt at give slip på forestillingerne om, at ’efter implementeringen kommer der ro på’, eller ’efter hypercare-fasen burde det fungere gnidningsfrit’.

I stedet må vi anerkende, at de digitale forandringer er konstante – fordi den teknologiske udvikling er fortløbende, og verden forandrer sig med den. Man kan godt foretage kloge valg og fravalg, men man kan ikke afkoble sin organisation fra den digitale udvikling. Dertil hænger organisationer for uløseligt sammen med deres – digitaliserede – omverden. Det vil også sige, at usynligt arbejde knyttet til digitalisering ikke nødvendigvis bliver mindre omfangsrigt, når en ny teknologi er velimplementeret.

At se det usynlige 

At få øje på det usynlige arbejde, der følger med digitaliseringen, kræver tre ting.

For det første en grundlæggende accept af, at den digitaliserede organisation ikke kan fungere uden et massivt arbejde for at understøtte de digitale teknologier i praksis. For det andet en interesse for, hvordan medarbejdere udfører det daglige arbejde, som de digitale teknologier skal gribe ind i, og for det nye arbejde, der uundgåeligt følger med nye digitale teknologier. For det tredje et sprog for dette arbejde.

I vores forskning har vi foreslået at tale om ’usynligt digi-arbejde’ og har vist, hvordan det består af tre typer arbejde: forbindelsesarbejde, kompensationsarbejde og oprydningsarbejde.

Forbindelsesarbejdet er de konkrete aktiviteter, der involverer etablering, vedligeholdelse og reparation af digitalt understøttede forbindelser. Den digitaliserede organisation er afhængig af forbindelser mellem forskellige datakilder, systemer og så videre, og de er sjældent så gnidningsfrie, som man kunne håbe.

Kompensationsarbejdet er aktiviteter, der kompenserer for fejl og begrænsninger knyttet til digitale teknologier, der lover mere, end de kan holde i praksis. Selv om mange digitale systemer kan lette arbejdet, fungerer de ikke af sig selv. Men fordi diskursen omkring dem er, at de er autonome, eller nærmest magiske, så overrasker det ofte, hvor meget de skal ’hjælpes til at være hjælpsomme’.

Endelig er der den tredje type, som vi kan kalde oprydningsarbejde: Aktiviteter, der modificerer eller renser elementer, hvis kvalitet skal forbedres (for eksempel data), eller fjerner indhold, der betragtes som affald. Digitale rum, produkter og processer bliver ofte opfattet som mindre rodede end de analoge. Men de er, måske også i stigende grad, fulde af dårlige data, uacceptabelt indhold og for den sags skyld også gamle filer og junkmail.

Hvis vi iagttager arbejdslivet i digitaliserede organisationer, så vil vi få øje på, at disse typer af arbejde sluger meget tid, uden at det egentlig anerkendes. Både fordi vi ikke har blik og sprog for det, og fordi vi ikke regner det for det egentlige arbejde – og dermed kan sørge for at sætte tid og penge af til det. Opgaver ses som noget, der ’bare lige skal ordnes’, for at vi kan komme i gang med ’det rigtige arbejde’.

Ledelsesopgaven – og dilemmaerne

Hvis ledelse i den digitaliserede organisation skal opleves som relevant, responsiv og realistisk, er det værd at stræbe efter det, vi kunne kalde et generøst arbejdsbegreb.

Det indebærer både en nysgerrighed overfor, hvordan opgaver i organisationen rent faktisk bliver løst, og en åbenhed for, at arbejde er andet og mere end det, der kan brydes ned i enkeltdele og illustreres i skematiske overblik over arbejdsprocesser.

De detaljerede analyser af arbejdsprocesser, der ofte finder sted, når man vil digitalisere, giver et godt kendskab til, hvordan opgaverne egentlig udføres. Men de kan med fordel suppleres med mere holistiske analyser af det levede arbejdsliv, som det forløber over længere tidsperioder. På den måde kan man få blik for, om ’sager falder af samlebåndet’, eller om der popper arbejdsopgaver op på nye områder – og hvilke konsekvenser det i så fald har.

Ledelsesarbejdet i forbindelse med usynligt arbejde genereret af digitalisering kan ikke sættes på formel og er fyldt med dilemmaer.

Det gælder for eksempel spørgsmålet om underbelysning og overbelysning. Hvis man skulle synliggøre og beskrive alt arbejde, ville det skabe et rædselsregime af registreringer og skrivearbejde og producere al for megen information. Det ville lægge yderligere et lag oven i det usynlige arbejde, der allerede trækker betydelige ressourcer i en organisation.

Et andet dilemma vedrører omkostninger og omkostningsreduktioner: Digitale teknologier kan ofte hjælpe os til at blive mere effektive, og det kan give mening at investere endog store summer i dem. Men som regel vil det være betydeligt mere omkostningsfuldt end antaget i business cases, strategier og andre løfterige dokumenter. Et blik for det usynlige arbejde er absolut påkrævet, hvis man vil have det fulde billede af, hvad det egentlig koster (i arbejdstid) at udvikle, implementere, vedligeholde og reparere digitale systemer. Det gælder for store offentlige it-projekter, og det gælder for små innovationsprojekter i organisationer. 

Hvordan man som leder vil arbejde med at identificere og tage højde for det usynlige arbejde, afhænger af de konkrete digitaliseringsambitioner i den konkrete kontekst. Men det vil altid være problematisk for organisationen at forsømme det.