Der er tale om et markant opgør med den selvledelseskultur, der hidtil har givet lærerne stor frihed til at planlægge deres arbejde. 42 pct. af skolelederne mener, at den største udfordring i forhold til de nye arbejdstidsregler bliver at vise lederskab i en stærk selvledelseskultur. Se figur 2.

Hvor lærerne i dag har lagt alle aktiviteterne ind i et fast skema og har stor frihed til selv at tilrettelægge deres forberedelsestid, kan skolelederne i fremtiden f.eks. beslutte, at al forberedelse skal ske på skolen i dens normale åbningstid. Se figur 3 nederst på siden.

”Det bliver ikke et problem at indføre engelsk i første klasse eller udvide timetallet. Den virkelige udfordring ligger i, at skolerne skal til at undervise på en helt andet måde, og at der skal skabes en meget mere fleksibel skoledag. I dag er der på mange skoler en udpræget solistkultur, hvor den enkelte lærer har sine faste klasser og skema. I fremtiden skal lærere og ledere arbejde tæt sammen for at opfylde de nye Fælles Mål,” siger Anders Balle.

Afgørende med en ny arbejdskultur

På Kongerslev Skole ved Aalborg er skoleleder Henrik Hiis enig i, at folkeskolens nye virkelighed kræver et radikalt opgør med den måde, de danske folkeskoler ledes på i dag. Han har siddet i sin skoles ledelse i 14 år, heraf 6 år som øverste leder. Men det er svært at trække på erfaringerne, når fremtiden kræver, at man gør tingene på en helt anden måde:

”Vi har været vant til at lede i et stift, men trygt system, hvor alt på forhånd er puttet i kasser for os efter et fastlagt retfærdighedsprincip,” siger han med henvisning til de overenskomstbestemte arbejdstidsaftaler.

Mange af de vante rutiner skal nu aflæres til fordel for en fremgangsmåde, der er langt mere udefineret og uklar:

”Vi har de her ting på rygraden, og det præger hele den måde, vi tænker og leder på i dag. Der er tale om en kæmpe omstillingsproces, der kommer til at kræve tid og kræfter hos den enkelte leder,” konstaterer Henrik Hiis.

”Skolelederne skal indstille sig på, at de skal gøre op med en del af den krystalkugletænkning, der hidtil har domineret en stor del af deres arbejdstid. Fra at sidde og kigge ned i et regneark for at finde ud af, om timetal og lærerressourcer går op, skal de nu til at løfte blikket og løse langt flere opgaver ved at se den enkelte medarbejder i øjnene,” siger Tue Sanderhage.

I teorien har de såkaldte Fælles Mål hidtil fungeret som en slags garanti for, at eleverne lærer det, de skal. I praksis har det dog været svært at koble målene direkte til undervisningen, og mange lærere har derfor brugt lærebøgerne som en rettesnor for at sikre, at eleverne kom igennem pensum. Med reformen bliver målene revideret, så de meget bedre kan fungere som et styringsredskab for undervisningen. Dermed forventes det også, at skolelederne i fremtiden påtager sig et større ansvar for at sikre, at eleverne rent faktisk lærer det, som Undervisningsministeriet kræver.

Det betyder ikke, at lederne kommer til at være i daglig dialog med hver enkelt lærer. De største skoler kan have mere end 200 medarbejdere. Det er i den sammenhæng helt afgørende, at den selvledelseskultur, der har domineret lærerværelserne gennem årtier, skiftes ud med en medledelseskultur, hvor den enkelte lærer får ansvaret for at tilrettelægge undervisningen i tæt samarbejde med sine kolleger. Skolelederne skal skabe de rette rammer for et nyt lærerfællesskab:

”I dag er mange lærerfællesskaber domineret af værdidebatter, hvor man nærmest lidt højsangsagtigt drøfter forskellige værdimæssige problemstillinger. Fremover bliver der i langt højere grad brug for at skabe et organisatorisk og arbejdende fællesskab, hvor lærere og ledere samles om at løse kerneopgaver og bruger tiden sammen på at forberede, gennemføre og evaluere undervisningen i fællesskab,” siger Tue Sanderhage.

Kunsten at lede gennem andre

Nogle ledere står over for en helt særlig udfordring. Det gælder blandt andre Kari Jørgensen, der er skoleleder på Helsingør Skole. Helsingør Kommune valgte sidste år at fusionere fem skoler til én administrativ enhed. Kari Jørgensen er øverste leder for alle fem skoler, der ligger på fem forskellige matrikler.

Medarbejderstaben tæller mere end 300 lærere, pædagoger og administrative medarbejdere, og hver satellitskole har en pædagogisk leder, der står for den daglige drift. Det er i forvejen en kæmpe udfordring at lede en fusionsproces, hvor fem forskellige skole- og ledelseskulturer skal smeltes sammen til én. Med reformen stilles der nu også krav om, at den enkelte skoleleder arbejder meget tættere sammen med lærerne:

”Det siger sig selv, at det er helt umuligt for mig, når lærerstaben tæller flere hundrede mennesker. Derfor bliver det min udfordring at lede processen gennem de fem pædagogiske ledere, der skal stå for at implementere reformen og de nye arbejdstidsregler i praksis,” forklarer Kari Jørgensen.

Reformen giver skolerne frie hænder til at gøre tingene på en helt anden måde, og Kari Jørgensen ser bl.a. store muligheder i, at begrænsningerne for holddeling bortfalder, så den enkelte elevs skoledag kan blive mere varieret.

Men for at føre de mange nye ideer ud i livet skal hun sætte en ramme i ledergruppen og samtidig sørge for, at alle medarbejdere bliver inddraget i hele processen og får medejerskab for de beslutninger, der træffes:

”Vi skal være fælles om at drøfte, hvad vi gerne vil med vores skole, og hvordan vi vil benytte os af de mange nye muligheder. Jeg vil gerne høre deres bud på, hvordan vi f.eks. kan få et stærkere samarbejde med det lokale erhvervsliv og indrette skoledagen anderledes,” siger hun. ”Jeg er lydhør, men bøjer ikke bare af. Som leder skal jeg være retningsgivende for den strategi, som jeg mener, vi bør følge. Men jeg skal være fuldt indstillet på at debattere og argumentere for mit synspunkt. Ellers kommer vi til at tabe alt for mange lærere gennem den her proces.”

Henrik Hiis er enig:

”Det er katastrofalt, hvis man tror, at de store forandringer på skoleområdet kan presses igennem som foie gras. Hvis man ikke har medarbejderne med i det, kan man lige så godt opgive at rykke nogen steder. Som ledere skal vi være meget lydhøre, og hvis vi beslutter noget, som flertallet ikke står bag, skal vi kunne argumentere godt for det,” siger han.

Husk at lede opad – det giver respekt

Den disciplin, skolelederne skal praktisere de kommende år, ville i ledelsesverdenen få prædikatet ”forandringsledelse”. Men Ole Hinz, der er ph.d. i forandringsledelse og har studeret fænomenet gennem mange år i både den private og offentlige sektor, mener, at skolelederne skal være meget varsomme med at hente inspiration fra de klassiske ledelsesdiscipliner. Den danske folkeskole er nemlig så kompleks i sin struktur og sine beslutningsgange, at greb fra den klassiske ledelsestænkning ikke er brugbare. De skoleledere, der forstår sig selv som koncernledere, der står i spidsen for et stort forandringsprojekt, går en umulig og meget modstandsfyldt fremtid i møde, forudser han:

”Skolelederne befinder sig i et enormt komplekst ledelsesrum, hvor mange stærke kræfter konstant prøver at udfordre og påvirke de beslutninger, der bliver taget. Forældre, elever, lærere, skolebestyrelse og kommunalforvaltning har alle forskellige syn på, hvordan man skal drive en skole. Og interessemodsætningerne vil blive endnu mere udtalte med den nye reform og arbejdstidsaftale,” siger Ole Hinz. 

Han advarer skolelederne mod at lade sig forføre af den fremherskende retorik, der i høj grad slår på skoleledernes nye rolle og magtbeføjelser:

”I lyset af lockouten er der gennem medierne og den politiske debat skabt en fortælling om, at hvis bare skolelederne tager sig sammen og får velsignelse oppefra, så kan de lave den danske folkeskole om. Det er den romantiske forestilling om den stærke leder, der kommer og redder det hele. Problemet er bare, at denne ledertype slet ikke eksisterer i virkeligheden,” siger Ole Hinz.

I stedet mener han, at skolelederne bør opfatte sig selv som avancerede projektfacilitatorer, hvis vigtigste opgave det er at hjælpe lærerne og den enkelte skole sikkert gennem den store omstillingsproces:

”Selv om KL vandt konflikten, er alle nu i samme båd. Derfor er det vigtigt, at man lokalt sætter sig ned og finder ud af i fællesskab, hvordan de nye opgaver bedst kan løses. Ikke to skoler er ens, og der findes intet quick fix. Hver skoleleder skal finde en måde at gøre det på, der passer til den enkelte skoles kultur og udfordringer,” forklarer Ole Hinz.

Mens forårets konflikt udelukkende har fokuseret på, at skolelederne får mere magt nedad i systemet, råder han skolelederne til at være meget opmærksomme på at få skabt sig et stærkt ledelsesrum opadtil – over for kommunen og forvaltningen. Både arbejdstidsaftalen og reformen indeholder mange ubekendte, der skal løses på kommunalt niveau, og derfor er det vigtigt med ledere, der kan råbe systemet op og sætte sig igennem:

”En stor del af den respekt, som medarbejderne har for deres leder, opstår, når de kan mærke, at han eller hun nyder opbakning oppefra og får store frihedsgrader til at træffe de beslutninger, der er bedst for den enkelte skole. Den respekt er meget vigtig, når der skal træffes upopulære beslutninger,” siger Ole Hinz.

Skoleledernes uddannelse er i top

Tue Sanderhage fra Professionshøjskolen Metropol er enig i, at skolelederne ikke må få den opfattelse, at de står med eneansvaret for skolereformen. Der er tale om en kollektiv opgave, der skal løftes af hele skoleledelsen. Og kunsten ligger i at skabe en kultur, hvor hver enkelt medarbejder tager ledelseskompetencen på sig og føler et ansvar for at skabe en bedre skole.  

Det er ikke noget, man kan lære på skolebænken. Ud af de 527 skoleledere, der har deltaget i Mandag Morgens undersøgelse, har 3 ud af 4 gennemført en kompetencegivende lederuddannelse. Andelen er tilsvarende høj på landsplan.

”De danske skoleledere er meget veluddannede og generelt enormt dygtige til deres fag. Derfor nytter det heller ikke noget at tro, at man kan opgradere dem ved at kaste mere uddannelse efter dem. De ting, som de skal lære, skal læres ude på selve skolerne, når de er i tæt kontakt med resten af ledelsen og lærerne,” forklarer Tue Sanderhage.

Som han formulerer det, må skolelederne tænke på ”hoved, hænder og mave”, når de adresserer de nye ledelsesopgaver.

Til hovedet har de brug for et nyt mindset og en ny viden, der i høj grad skal skabes gennem dialog med resten af skoleledelsen og skoleledere fra andre skoler.

I forhold til hænderne er der brug for at udvikle nye styringsredskaber og procedurer for at håndtere situationer, som reformen og de nye arbejdstidsregler fører med sig. Det kan kun ske ved at være til stede på skolen og lære af de erfaringer, der løbende opstår.

Hvad maven angår, er det her, lederne skal finde styrken til at rumme den nye virkelighed og det forhold, at magten i fremtiden vil være forskudt endnu mere over til ledernes side.

Som skoleleder i den nye virkelighed kan man se frem til mange flere konfliktfyldte samtaler. Bl.a. opgaven med at tilrettelægge lærernes arbejdstid rummer mange udfordringer. Ifølge Mandag Morgens undersøgelse føler 29 pct. af skolelederne sig kun delvist eller lidt i stand til at håndtere de nye former for konflikter:

”Der vil opstå situationer, hvor en lærer kommer og siger, at vedkommende ikke har tid nok til at forberede sig. Det bliver så lederens opgave at hjælpe medarbejderen med at løse problemet selv ved at have en dialog om, hvordan forberedelsen foregår, og hvorvidt nogle opgaver  f.eks. kan kortes ned ved at samarbejde mere med andre lærere, der underviser i samme fag. Den nemme løsning, at give flere forberedelsestimer, er ikke en option,” siger Tue Sanderhage.

Nu skal vi videre

Forårets lockout har ikke ligefrem forbedret samarbejdsklimaet på landets folkeskoler. Hver femte af de skoleledere, der har deltaget i Mandag Morgens undersøgelse, mener, at konflikten har skadet samarbejdet mellem ledere og lærere. Det er dog blot 1 pct. af de adspurgte, der ikke har gjort noget for at klinke skårene. 67 pct. har øget dialogen med tillidsrepræsentanten, 61 pct. har øget dialogen med lærerne, og 49 pct. har haft mod til at konfrontere vreden og frustrationen i plenum. Se figur 6.

Den sidste gruppe omfatter også Henrik Hiis, der ikke ser forårets konflikt som noget, der vil stå i vejen for at skabe en ny folkeskole:

”Danmarks Lærerforening tabte krigen, og mange lærere var kede af det efter lockouten. Nogle havde oplevet at blive råbt efter på gaden, og retorikken i medierne var meget skarp. Jeg har brugt meget tid på at tale med dem om det. Men nu er der en kollektiv forståelse af, at vi er i samme båd, og så handler det om at komme videre,” siger Henrik Hiis.