Den nye leder er facilitator for velfærden

Benhård økonomisk styring bag radikal ny-udvikling i kommuner og på institutioner. Embedsmænd søger nye modeller for velfærd, opfordrer politikere til at træde i karakter med mål og borgere og virksomheder til at bidrage i med udvikling af løsninger. Sammen udvikler de en ny model for VelfærdsDanmark. Mandag Morgen sætter fokus på den offentlige leders nye rolle.

Jens Reiermann

Adopter en brandhane. Sådan lyder opfordringen fra bystyret i den amerikanske by Boston til borgerne. Opgaven er overskuelig – ved at adoptere en brandhane påtager en borger sig ansvaret for at skovle den fri for sne.

Et blik på bykortet over Boston viser en række grønne brandhaner, der allerede er adopteret, og nogle røde, der stadig er ledige. Og det er ikke bare i Boston, at borgere kan påtage sig ansvaret for at skovle sne omkring brandhanerne. Fra sin spæde start i vinteren 2012 har ideen spredt sig til en række andre amerikanske byer.

Historien fra Boston er et af de eksempler, som Jacob Bøtter smider i hovedet på de godt 1.200 deltagere ved Velfærdens Innovationsdag. Bøtter, der har skrevet bogen ”Unboss” sammen med Lars Kolind, åbner talerrækken på Mandag Morgens årlige træf for velfærdsledere i både den offentlige, private og frivillige sektor.

Når han beskriver sine forventninger til fremtidens velfærd, begynder han hverken med rettigheder eller pligter og slet ikke med de snærende budgetter. I Bøtters vision har de offentlige ledere en nøglerolle, eller rettere de kan påtage sig en nøglerolle:

”Fremtidens velfærd tror jeg blandt andet vil blive skabt af en ny type af ledere, som ikke selv tror på, de er særligt kloge, men som tror på, at alle omkring dem – ikke kun deres medarbejdere, men også alle borgerne – er langt klogere, end de selv er, og at deres vigtigste opgave bliver at involvere dem.”

Udsagnet rummer et helt lille manifest om en af de offentlige lederes nye og påtrængende opgaver i en tid, hvor de allerfærreste tror på, at velfærden igen kommer til at se ud, sådan som den så ud for bare 3 eller 4 år siden.

Finansminister Bjarne Corydon begyndte med den samme pointe i sin optakt til dagen:

”Vi har en stram økonomisk situation og skal have mere for de penge, vi bruger på velfærd.”

Den erkendelse deler de offentlige ledere. Der er ikke længere de samme penge på deres budgetter, men flere og flere af dem spørger også sig selv, om løsningen er at bruge de samme penge og ikke mindst på den samme måde, som de engang havde mulighed for at gøre. Se figur 1.

Stort potentiale for mere effekt" caption="Figur 1  

Figur 2  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/abe6a-jre_fig0002_organsisering_og_radikal.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/ddf1c-jre_fig0002_organsisering_og_radikal.png | Forstør   Luk

Den bedste organisering opnås, når det lykkes at skabe sammenhæng mellem de tre perspektiver om ny viden, nye målgrupper og nye ressourcer.

Kilde: Mandag Morgen [/graph]

Velfærd i fællesskab

Nej, siger en af deltagerne på Velfærdens Innovationsdag, Julie Becher, der er strategi- og sekretariatschef i Holbæk Kommune.

”Alle kender dagsordenen,” siger hun og forklarer: ”Vi har mindre at gøre godt med. Men vi bør kunne gøre det bedre end i dag, hvor mere end 800.000 borgere står udenfor og kigger ind på resten. Det er simpelthen for dårligt.”

For hende er vejen til  mere velfærd ikke at ansætte flere medarbejdere rundt omkring i kommunerne, men at arbejde tæt sammen med borgerne, virksomhederne og organisationerne. Kort sagt ved at samle alle kræfter i løsningen af en opgave.

Julie Becher er en af de tre offentlige ledere, Mandag Morgen har mødt på Velfærdens Innovationsdag og stillet de samme to spørgsmål: Hvad er deres vigtigste opgave lige nu? Og hvilke redskaber tager de som ledere i anvendelse for at løse den opgave?

Ud over Julie Becher er det Merete Skovgaard-Jensen, sekretariatsleder i Hedensted Kommune, og Niels Aalund, kommunaldirektør i Horsens Kommune.

Når de skal beskrive opgaven, rækker de alle tre ud over den traditionelle rolle for en embedsmand.

”Velfærd er noget, vi skal skabe sammen. Alle os i det offentlige er bare ét af de mange hold af aktører, og vores løsninger er bare ét bud på det, der skal ske. Hvis vi nu ser den kommunale medarbejder som én af mange ildsjæle, hvad vil der så ske?” spørger Julie Becher retorisk.”Vi har sat gang i en udvikling, og jeg ved, den er rigtig, men jeg ved ikke, hvor det vil føre os hen.”

I Hedensted Kommune trækker medarbejderne deres politikere med ind i beslutningsprocesserne – og gør det langt tidligere, end der før har været tradition for.

”Vi vil gerne give mere ansvar og mere magt tilbage til politikerne og give dem et større rum for at skabe politik. For os handler det om at styrke det kommunale selvstyre. Vi vil ikke have politikere, der sidder og retter et komma eller to i vores indstillinger, men politikere, der er med til at sætte mål,” siger Merete Skovgaard-Jensen.

For hende er den nye arbejdsdeling mellem politikere og embedsmænd et eksempel på, at velfærdsopgaver skal løses i fællesskab og ikke alene af embedsmænd og andre ansatte i det offentlige.

Horsens Kommune har ligefrem sat en overskrift på den tilgang.

[graph title="Organisering og radikal innovation" class="crb-wpthumb attachment-915-0 crb-graph-large" alt="" />

Kilde: Mandag Morgen. 

”Vi er ved at finde nye veje, hvor borgernes og virksomhedernes ressourcer inddrages meget mere. I Horsens har vi et godt udgangspunkt, fordi vi ved, at vi kan udvikle hele lokalsamfundet ved at løfte i flok,” siger Niels Aalund.

Kommunaldirektøren henviser til Horsens’ succes med at ændre på sin udvikling, der har resulteret i, at Horsens i dag er en kommune, der tiltrækker nye borgere. For godt ti år siden var det lige modsat. Succesen er frugten af en målrettet, strategisk satsning på at løfte byen ”i flok”, som Niels Aalund siger:

”De rige, de fattige, de frivillige, sportsklubberne, virksomhederne, kommunen, alle har været med til at løfte byen fra at være en fængselsby, hvor ingen rigtig havde lyst til at bo og arbejde, til at være et helt o.k. sted.”

Bryd siloerne ned

Fællesskabet skal ikke bare dyrkes frem med aktørerne uden for rådhuse og velfærdsinstitutioner. Det skal også fremelskes inden for kommunens egne rækker, påpeger de tre ledere.

I dag er kommunerne ikke altid gearet til at løse deres opgaver med borgeren i centrum. Kommunernes forvaltninger er ofte bygget op over hver sin lovgivning eller i hvert fald hver sin tradition.

”Hvis vi nu skal løse et problem for en borger sammen med en virksomhed og både jobcentret og socialforvaltningen bidrager, kan det blive svært. I dag er det sådan, at én afdeling siger til borgeren: ”Vi kan bidrage hertil, og så er det dit eget problem at komme videre”. Det ender med, at borgeren render rundt i systemet,” siger Julie Becher.

Problemet er, at kommunens indsats ikke tager udgangspunkt i en fælles forståelse af opgaven.

”Det er sjældent, at vi med vilje står i vejen for hinanden, men vi kommer ofte til at gøre det,” siger hun og fortsætter:

”Det er en kæmpe ledelsesopgave at være nysgerrig og  spørge: hvordan oplever borgeren eller virksomheden egentlig situationen? Jeg må spørge kollegaen i den anden afdeling: Hvordan kan vi finde ud af at løse det her i fællesskab?”

Lederen som fortæller

Ligesom de tre ledere bryder ud af den etablerede rolle som embedsmænd og lægger op til et nyt samarbejde med aktører både uden for og inde på rådhuse og institutioner, flytter de også fokus fra traditionelle ledelsesopgaver, når de skal beskrive de vigtigste redskaber, de lige nu anvender.

For Niels Aalund er en kommunaldirektørs vigtigste redskab en fortælling.

Han begynder med Horsens’ udvikling gennem de seneste 25 år, hvor kommunen er trådt ud af skyggen fra statsfængslet og har defineret sig på ny gennem koncerterne, cykelløbet Giro d’Italia og omdannelsen af netop fængslet til en kulturinstitution, der bl.a. omfatter et fængselsmuseum. En udvikling, der er beskrevet i bogen ”Horsens, fra fængselsby til oplevelsesby”. Nyansatte i kommunen begynder med et timelangt foredrag, der ud fra denne historie trækker trådene bagud og ind i fremtiden.

Kommunikation som ledelsesværktøj

Når Julie Becher, Merete Skovgaard-Jensen og Niels Aalund prioriterer deres ledelsesværktøjer, er kommunikation i top. De begynder med behovet for en fortælling, der både er henvendt til medarbejdere og aktører uden for rådhuset.

Ud fra sin forskning kan Jacob Torfing, der er professor ved Institut for Samfund og Globalisering ved Roskilde Universitet, nikke genkendende til deres prioritering.

”Der skal helt andre ledelseskompetencer i spil nu. Lederen skal være god til at kommunikere, han eller hun skal være visionær på medarbejdernes vegne, og så skal han eller hun være god til at få folk til at arbejde sammen.”

Jacob Torfing taler om en “faciliterende” ledelse, når han skal sætte en overskrift på de krav, offentlige ledere aktuelt skal leve op til:

”Medarbejderne i den offentlige sektor er i utrolig grad motiverede af ønsket om at yde noget og gøre en forskel i samfundet. Lederne skal facilitere og få ting til at ske. De skal bringe folk sammen og give tid og ressourcer til at skabe innovation og nye løsninger.”

Forskningen i Danmark har ikke systematisk afdækket, hvilke redskaber offentlige ledere råder over i udviklingen af velfærden, når det sker i fællesskab med medarbejdere og eksterne aktører. Men en canadisk undersøgelse blandt offentlige topledere viser ifølge Jacob Torfing, at 50 pct. vægter evnen som god kommunikator, 46 pct. lægger vægt på, at lederen skal være visionær, og andre 46 pct. taler om, at lederen skal være konsensusbygger.

”Som kommunaldirektør er det første ledelsesredskab fortællingen: Vi løfter i flok. Her i kommunen kan vi noget, på skolerne kan forældrene noget, virksomhederne og lokalsamfundene kan noget. Der er også mange frivillige, der har lyst,” siger han.

Det indebærer, at kommunen ikke bare nøjes med at inddrage borgere eller virksomheder i de projekter, der nu engang er vedtaget i byrådet.

”Det holder ikke, hvis det her skal lykkes,” siger Niels Aalund. ”Vi skal give plads til aktiviteter og initiativer. Vi skal gøde jorden for dem og ikke nødvendigvis sætte dem i gang.”

Og her er brandhanen i Boston et godt eksempel. Initiativet kommer fra en frivillig organisation, Code for America, og ikke fra bystyret.

”Man kan sagtens forestille sig, at teknikerne vil sige, at det aldrig kommer til at fungere, men hvis mentaliteten er, at man hele tiden siger, “uha nu går det galt”, ja, så går det galt. Men hvis det skal blive godt, skal vi til at spørge os selv om, hvad der så skal til,” siger Niels Aalund.

Også Merete Skovgaard-Jensen begynder med et budskab, når hun skal beskrive sine redskaber som leder. Her er kernen kommunikation. Se boks.

”Vi er allerbedst, når vi løser tingene i fællesskab. Jeg tror på involvering, og jeg tror på fællesskab. Vi vil have et bedre samfund, og vi skal hjælpe hinanden med at udvikle det,” siger Merete Skovgaard-Jensen. I Hedensted er det fællesskabet mellem kommunens medarbejdere og politikere, der er i fokus.

Julie Becher siger, at hun som leder har forskellige roller. Den første handler om vision og inspiration.

”Alle kender dagsordenen “mere for mindre”. Det er ikke den mest interessante dagsorden. Derfor skal vi som ledere i Velfærdsdanmark inspirere til at bevæge os frem og undersøge, om ikke vi kan gøre det her bedre. Måske ligger der ligefrem noget attraktivt og venter på os,” siger hun.

Åbenhed om stramme budgetter

Hvor vigtigt det end er at begynde med en fortælling og opstille visioner, der kan motivere, så er den stramme økonomi meget nærværende.

I den proces må lederne ikke stikke noget under stolen. Julie Becher taler om behovet for åbenhed.

”I dag er vi 5.500 ansatte i Holbæk Kommune, om ti år er vi ikke lige så mange. Vi kan ikke lade som om, vi bliver ved med at være lige så mange som nu til at løse opgaverne, for det er ikke rigtigt. Det er vi nødt til at være åbne omkring. De fleste ved det godt, og så må vi tale om det, ellers bliver det sådan noget underligt noget, som ingen rigtig tør snakke om,” siger Julie Becher.

For Niels Aalund er den stramme økonomi det, han kalder et vilkår, og det indgår også i den fortælling, kommunaldirektøren skal give sine medarbejdere.

”Vi skal klare os for færre ressourcer, og vi skal samtidig levere mere, når der er flere ældre, og vi skal videre med unges uddannelse. Hvis vi er enige om, at vi om tre år skal drive kommunen 5 pct. billigere, så er vi ovre det, og så kan den positive udvikling gå i gang.”

Julie Becher stiller på den baggrund spørgsmålet om, hvilke opgaver en kommune skal udføre.

”Det offentlige kan blive så stor en aktør, at der ikke er noget rum tilbage til andre, der måtte ønske at løse velfærdsopgaver. Men det, vi kalder kommunale kerneopgaver, har ændret sig markant over tiden. Det er som elastik i metermål,” siger hun.

Efterlyser tillid og lokal frihed

Med udgangspunkt i visioner, fortællinger og et ønske om at inddrage alle tænkelige aktører i udviklingen af de ydelser, vi i dag opfatter som velfærd, lægger de tre ledere op til en meget åben og dialogorienteret proces.
Den proces skal bygge på tillid og et opgør med fordomme om hinanden.”

Politikerne skal holde op med at sige, at de skal matche embedsmændene, og som embedsmænd skal vi lade være med at tænke, at “åh nej når vi skal have politikerne på banen, går der ged i den”. Den slags traditionelle opfattelser er ikke hjælpsomme for noget som helst og slet ikke hjælpsomme, når vi skal arbejde sammen for at udvikle vores velfærdssamfund,” siger Merete Skovgaard-Jensen.

Men det er ikke bare et spørgsmål om tillid mellem parterne på kommunalt plan. Det er et opgør med både nulfejlskultur og detailstyring. Niels Aalund håber meget på, at regeringen holder sine løfter om at gennemføre en tillidsreform.

”Mit håb er, at vi slipper for alle mulige detaljerede regler. Giv os en økonomisk ramme, stil os opgaven og giv os frihed og ansvar. Der er hele tiden nogle kræfter, der gerne vil ned i motorrummet og dreje på alle boltene, men det ødelægger alt det, vi taler om her,” siger han.

Og så er vi igen tilbage ved brandhanen i Boston. Det projekt var ikke lykkedes, hvis det var udsprunget af et centralt krav om at sikre ens adgang til brandhaner over hele landet, mener Niels Aalund.

”Når man i detaljen vil specificere den service, der skal leveres i hele landet, så kan vi lige så godt aflyse alt det, vi har gang i,” siger han.

Boston-historien kunne lige så godt være eksempel på, hvor meget en kommune kan stole på de frivillige, der f.eks. adopterer en brandhane. I Boston skriver de frivillige under på en kontrakt om, at de påtager sig opgaven med at skovle sne ud for brandhanen. Men kontrakten understreger samtidig, at de frivillige ikke er forpligtede til at tage skovlen frem, heller ikke selv om der ligger en meter sne rundt om netop deres brandhane.

Her er balancen svær. På den ene side er der virkelig behov for, at brandvæsenet kan komme til hanerne hurtigt. På den anden side er der store huller i også amerikanske kommuners økonomi.

Skovler en borger ikke sne ud for sin adopterede brandhane, kan kommunen tilbagekalde adoptionen og blokere for, at netop den borger nogensinde igen adopterer en brandhane.

I takt med at offentlige ledere inviterer nye aktører ind i udviklingen af politik og i nogle tilfælde også til at udføre opgaver, der før blev udført at offentligt ansatte, så mister de kontrol med resultatet.
Det skal både de og offentligheden acceptere.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu