Drop forfængeligheden i den digitale omstilling

Topcheferne skal erkende, at de mister kontrollen med detaljerne i den digitale omstilling. Til gengæld skal de skabe en kultur, hvor man er klar til at fejle.

Placeholder image

Det er næsten kun de store dumpere og gummigeder, der kører rundt i sandgraven hos Dansand i Brædstrup, der endnu ikke er automatiseret og digitaliseret fuldt ud.

“Men det kommer. Vi håber, at det sker om fem-otte år,” siger adm. direktør Poul Konrad Beck, der er anden generation i familievirksomheden.

De store tørreovne hos Dansand kører f.eks. uden fysisk opsyn, men kan overvåges fra en computer. Opskrifterne på præcise blandingsforhold i sandblandingerne tikker direkte ind i det centrale regnskabssystem fra bl.a. store byggemarkedskæder i Tyskland, og optiske kameraer sikrer, at blandingerne foretages korrekt af maskinerne. 

Og i den sammenhæng kommer det måske lidt overraskende udsagn fra topchefen.

“Jeg ved virkelig ikke noget om teknologien. Hver gang jeg skal have en ny iPhone, fordi de gamle bliver langsommere, er jeg ved at gå i panik,” siger Poul Konrad Beck.

En vigtig ledelsesopgave

Alligevel er det lykkedes at automatisere og digitalisere forretningen i en uhyre høj grad. Beretningen fra Dansand giver imidlertid også et meget godt billede af, at ledelse i en digitaliseringsproces ikke kun handler om at indkøbe ny teknologi, men i ligeså høj grad om et andet blik på ens egen rolle.

Det forklarer Christine Ipsen, der er lektor på DTU Management Engineering, hvor man bl.a. arbejder med implementeringsprocesser.

“Digitalisering kalder sommetider på kompetencer, man ikke har. Før handlede automatisering f.eks. om at skifte en maskine ud med en nyere, der kunne noget mere. Men når man lægger et digitalt lag på, handler det ikke længere kun om at udskifte en maskine, men at arbejde med et lag af data, der skal spille sammen på tværs af virksomheden,” siger hun. 

Direktør i DI med ansvar for digitalisering, Lars Frelle-Petersen, understreger vigtigheden af ledelsens fulde engagement, fordi det også i høj grad handler om at forsøge, fejle og så forsøge igen. 

“Ledelsesforankringen er hele fundamentet for en klar prioritering. Det er en usikker proces, man går ind i, og man kommer til at tage fejl. Det er også vigtigt at få skabt en kultur om, at man som virksomhed kommer til at forandre sig løbende og forberede sig og organisationen på, at vi ikke ved, hvad der venter,” siger han.

At topledelsen er nøglen, fremgår af talrige undersøgelser. En af dem er rapporten ‘Potentialer og barrierer for automatisering og digitalisering i industrien 2018’ fra IDA, der udkom i april. Her står det klart, at en beslutning på øverste ledelsesniveau og en modning af holdningen til automaseringen i ledelsen – at man får øje på potentialet – har størst betydning for, at det lykkes. Se figur 1.

Hos Dansand har Poul Konrad Becks erkendelse af, at han aldrig vil komme til at kende til alle detaljerne, været vigtig.

Automatiseringsrejsen begyndte i 2001 og tog dengang sit afsæt i udfordringen med at skaffe kvalificeret arbejdskraft. En højere grad af automatisering ville efter planen kunne reducere andelen af de mindst attraktive job, lød rationalet.

 

Investeringerne har imidlertid også betydet, at Dansand i dag er fremtidssikret og konkurrencedygtig. Sandfabrikken omsætter for 3-4 gange mere end i begyndelsen af nullerne. Antallet af ansatte er kun vokset fra 26 til 42. Fabriksanlægget kører nu kører 7.500 timer om året, mens personalet kun befinder sig på fabrikken 2.800 timer årligt. Overvågningen klares fra en computer.

Hvad kunden ønsker

En professionel bestyrelse var første skridt for Poul Konrad Beck, da han skulle i gang med digitaliseringsprocessen. 

“Som den teknologiske udvikling er lige nu, fejler man, hvis man ikke lægger sig i selen og får en professionel bestyrelse, der bl.a. kan hjælpe med at lave et kompetencehjul,” siger han.

Et andet vigtigt skridt var erkendelsen af, at rejsen ville kræve nogle store investeringer. 

“Derfor solgte vi 50 procent af virksomheden til verdens største kvartsproducent. Og at vi har gået hånd i hånd med den, har været afgørende,” siger han.

Han kan godt sætte sig ind i, hvordan det kan være svært for mange at slippe tøjlerne.

“Når man har været produktorienteret, kan det godt være svært at se, hvorfor man f.eks. bruger halvanden million på et regnskabssystem,” siger han. 

Men der er ingen vej uden om, mener han.

“Jeg stiller mig gerne op på ølkassen og siger, at jeg ikke har forstand på alle de tekniske detaljer, men at jeg forstår, hvad vi grundlæggende skal. Men jeg oplever i erhvervslivet generelt, at forfængeligheden mange steder er stor,” siger han.

Tre gode råd

Dyb ledelsesforankring. Ledelsen skal bakke fuldstændig op om digitaliseringsrejsen, og den skal erkende, at forretningen bliver mere kompleks, og at man som ledelse ikke længere er dybt nede i alle tekniske detaljer. Det er også vigtigt at erkende, at en øget digitalisering åbner for nye risici som eksempelvis cybertrusler.

Lav en digitaliseringsplan. Find ud af, hvor produkterne skaber værdi for slutkunderne, da det vil gøre det lettere at træffe de rette digitaliseringsvalg. Data til og fra kunderne via smartphones og sensorer er en ny mulighed, som kan give stor værdi om anvendelsen af produkterne. Det kan skabe nye forretningsmuligheder, og dem skal man tage med ind i sine overvejelser.

Forstå en ny afhængighed på tværs af organisationen. Digitalisering kræver et stærkt samarbejde på tværs i organisationen, fordi data genereret det ene sted, kan bruges et andet sted. Tidligere skiftede man en maskine på en lineær produktionslinje. Ved digitaliseringen kommer data til at flyde rundt mellem salg, udvikling, produktion og sågar kunder. Det øger kompleksiteten og afhængigheden på tværs.

Kilde: Christine Ipsen, lektor, DTU Management Engineering

Han er imidlertid også meget direkte, når han på tomandshånd står med f.eks. en ejerleder, der har vanskeligt ved at give slip.

“Jeg siger: Du har valgt at bygge det op, og det er også dit valg at dø med det.”

Mange virksomheder bakser med, hvor de skal begynde, selv om de måske har set skriften på væggen.

Det forklarer Christine Ipsen fra DTU Management Engineering, der har et bud på, hvor de kan begynde.

“Virksomhederne skal se nærmere på, hvad det er, de gør i dag, som ikke fungerer. Før handlede det meget om effektivitet og rationalisering, men i en digital virkelighed er det også et spørgsmål om, hvad slutkunder ønsker. I dag skal man helt ud at forstå værdiskabelsen hos den enkelte kunde og ikke bare skabe et funktionelt og nyt produkt. Når man lykkes med det, kan man til gengæld få et unikt datamateriale, som man kan tage med sig tilbage og bruge til optimering og videreudvikling,” siger hun. Se tekstboks.

Lars Frelle-Petersen fra DI påpeger også, at digitaliseringen for mange er nødvendig, men at det er en vanskelig sag.

“Det er hårdt arbejde. Det er svært. Vi kan se, at de dygtigste virksomheder har enormt godt styr på deres bagbutik og forstår at bruge data og har en nidkærhed om at søge at forstå og optimere kundeoplevelsen. På den måde er det ikke en teknologi, der lige kommer ind fra højere. Det kræver nidkærhed og systematisk,” siger han.

8740 Brædstrup

Dansand er et eksempel på, hvordan en dyb forståelse af kundens behov og brug af data har drejet forretningen og stadig gør det.

“Bauhaus kommer jo til os og fortæller, hvordan de gerne vil have det, og så siger vi javel og løser det,” siger han.

Det har øget kompleksiteten, fortæller han, men det er der isoleret set også en god forretning i. Dansand sælger ganske vist sandblandinger. Produktet er imidlertid ikke længere selve sandet, men forretningsmodelen omkring det. Teknologien gør det f.eks. muligt for kunderne i byggemarkeder at blande deres specifikke sandbladninger, ligesom uddannelse af personer i byggemarkederne er blevet en del af varen. 

Digitaliseringsrejsen hos Dansand er heller ikke slut. Ligesom i begyndelsen af nullerne er hovedmissionen for sandfabrikken i Brædstrup stadig at imødegå manglen på arbejdskraft.

Dansand
 

Dansand producerer 350.000 tons sand om året i mere end 20 forskellige sorteringer – alt lige fra filtersand over fugesand til stormflodssand.

Dansand eksporterer cirka en tredjedel af sine produkter til Tyskland, Norge, Sverige, England, Frankrig og Polen, Saudi-Arabien, Kuwait, USA og Caribien.

“Vi ligger i 8740 Brædstrup. Fabrikken ligger, hvor der er sand, så den kan vi ikke flytte.”

Næste mission handler derfor om at gøre arbejdspladsen endnu mere attraktiv ved at gøre alle funktioner til et 8-16-job. Lige nu kører fabrikken med et toholdsskift, så der er bemanding fra 6 til 18 til udlevering af varerne. Den del kan også automatiseres.

“Vi stræber efter at have kundeservice 24-7, men kun bemanding fra 8 til 16. Vores arbejdstider er ikke specielt attraktive lige nu,” siger Poul Konrad Beck, der heller ikke er bekymret for, at der dermed vil være færre job som følge af automatiseringen.

“Der vil stadigvæk være job til alle. Det vil være nogle andre. Men hvis vi sikrer os, at folk har det rette uddannelsesniveau, så skal folk nok finde beskæftigelse,” siger han.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser