Rentegrib eller redningsmand for Danske Bank?

Med endnu en renteforhøjelse udfordrer Danske Banks ordførende direktør, Eivind Kolding, endnu engang bankens forhold til kunderne. Banken befinder sig i en alvorlig imagekrise, og de gentagne renteforhøjelser for kunderne har slidt på tilliden. Men Kolding har sat omstillingen på fast forward for at styrke aktiemarkedets tillid til banken. Han vil nedlægge 2.000 job og 100 filialer samt øge priserne, og det er et kapløb med tiden. ”Ledelse er at balancere modstridende interesser," siger han i et interview med Mandag Morgen - og vi har bedt forskellige eksperter om at vurdere, hvordan Eivind Kolding klarer den vanskelige udfordring.

Marianne Kristensen Schacht

Onsdag blev det igen en smule dyrere at have banklån i Danske Bank. Da renteforhøjelsen trådte i kraft, havde banken hævet priserne for fjerde gang i år. Det sker på et tidspunkt, hvor Nationalbankens toneangivende renter er historisk lave, og forbrugerne må undre sig: Hvorfor skal det være dyrere at være bankkunde, når renten er helt i bund?

Eivind Koldings fem udfordringer

  • At gøre Danske Bank til en god forretning: Indtjening og resultat skal op
  • At sikre Danske Bank et bedre image
  • At sikre Danske Bank en bedre rating hos kreditvurderingsbureauerne
  • At gennemføre en omfattende turnaround på under tre år
  • At bruge Danske Banks størrelse positivt og offensivt 

Netop derfor, lyder svaret fra den ansvarlige, Danske Banks ordførende direktør Eivind Kolding. ”Der er desværre ingen anden vej for os. Det, vi taber på indlån, må vi hente på udlån,” siger Eivind Kolding. 

Den slags argumenter gør dog næppe særlig stort indtryk på kunderne. Og Eivind Kolding kan nemt havne i samme situation som sin forgænger, Peter Straarup, der vedholdende blev udstillet som gebyrgrib på tabloidavisernes forsider.

En markant forbedring af Danske Banks image er derfor en hovedudfordring i det turnaround, direktøren har indledt. Sådan lyder budskabet fra Eivind Kolding selv til Mandag Morgen. 

”På grund af vores relativt dårlige image tror folk på de negative historier. Det skal vi have vendt,” siger han. I den seneste imageundersøgelse fra Reputations Institute rangerede Danske Bank på en 29.-plads blandt de 40 største danske virksomheder. Og hver gang Kolding & Co. præsenterer nye elementer i den store turnaroundplan, får omdømmet tilsyneladende endnu en ridse i lakken.

[quote align="right" author="Eivind Kolding, Danske Bank"]Der har været berettiget kritik. Men vi er nødt til at nuancere debatten og se fremad, så vi ikke kun hænger i historiske dårligdomme.[/quote]

F.eks. i sidste uge, hvor Eivind Kolding annoncerede, at hver tredje filial skal lukkes. Ifølge Danske Bank er det en naturlig konsekvens af, at danskerne i stigende omfang vælger netbanken frem for deres lokale bankfilial. 

Samtidig giver det banken mulighed for at tilpasse sine høje omkostninger, der sluger mere end halvdelen af bankens indtægter, hvilket er langt mere end hos konkurrenterne. I 2007 havde Danske bank mere end 800 filialer. Inden 2014 vil der være omkring 200 eller mindre. 

Efter udmeldingen postede en af bankens kunder et brev på Facebook, hvor han undskyldte, at han havde været til besvær, og at han nok skulle finde en anden bank, så han ikke længere lå Danske Bank til byrde. Hans Facebook-opslag er delt mere end 1.000 gange, og dobbelt så mange har liket det. 

En markant forbedring af det flossede bank-image er afgørende for at den nye strategi bliver en succes. ”Der har været berettiget kritik. Men vi er nødt til at nuancere debatten og se fremad, så vi ikke kun hænger i historiske dårligdomme,” siger Eivind Kolding. 

Næste element i den store strategi, som fremlægges om halvanden måned, bliver at redefinere vision, mission og corporate story. Tilsammen skal disse elementer udgøre grundstammen i bankens kommunikation og bære de positive budskaber ud til danskerne. Danske Bank skal ikke længere være synonym med alskens dårligdomme i dansk økonomi og finanssektoren. 

Kampen om kunderne

Spørger man analytikere og ledelseseksperter, høster den nye topchef nærmest udelukkende roser for den turnaroundkurs, han har sendt banken ud på efter seks måneder i direktørstolen. Se også figur 1.

Den lange vej tilbage

Figur 1 | Forstør

Nøgletal for Danske Bank

Danske Banks seneste halvårsregnskab er det bedste siden krisen brød ud, men det er stadig langt fra tilfredsstillende.

Kilde: Danske Bank.

At han er i stand til at skabe forandringer på kort tid, viste han i Mærsk Line, hvor han gennemførte besparelser for milliarder og nedlagde 7.000 job. Denne erfaring bestyrker analytikere og ledelseseksperter i deres tro på, at han nok skal komme i mål med Danske Banks turnaround. 

”Han kan gøre det, fordi han er en troværdig kommunikator. Han har markedet med sig. Udfordringen er at få medarbejdere, kunder og medier med også. Der ligger en enorm kommunikationsopgave i at øge lønsomheden, samtidig med at man kæmper mod et rasende dårligt image. Det nemme er at øge lønsomheden og bundlinjen. Men skal han fastholde toplinjen, fordrer det tilfredse kunder,” siger Anders Drejer, der er professor ved Institut for Økonomi og Ledelse på Aalborg Universitet.

Opgaven er bunden: Han skal øge overskuddet, og det skal gå stærkt. Det skal ske ved at skære dybt i omkostningerne og samtidig øge indtægterne – en operation, der let kan kollidere med hensynet til bankens image. ”Ledelse er at balancere modstridende interesser,” siger Eivind Kolding selv. 

Mandag Morgens kilder beskriver ham som en både jovial og moderne ledertype. Men han har også demonstreret den brutalitet, der er nødvendig for at løse opgaven. 

Eivind Kolding har allerede bebudet fyringer af 2.000 af bankens godt 21.000 ansatte, lukninger af omkring 100 af de nuværende 300 filialer og frasalg af alt, der kan bringe indtjeningen hurtigt op, herunder pensionsselskabet Danica.

Som Christian Hede, analytiker i Jyske Bank formulerer det: ”Han sætter kul under kedlerne. Det bliver spændende at følge.”

Aggressiv jagt på Nordea

Behovet for transformation er akut. For nok kunne Eivind Kolding og økonomidirektør Henrik Ramlau-Hansen i sidste uge fremlægge det bedste regnskab siden krisens udbrud. Se figur 2. Men resultaterne er stadig langt under niveau for et pengeinstitut af Danske Banks størrelse.

Danske Bank – før og under krisen

Figur 2 | Forstør

Aktiekursens udvikling 2005-2012

Alt er sat spil under Eivind Koldings forandringsledelse.

Kilde: Danske Bank.

Transformationsprocessen er allerede speedet op. Reduktionen af medarbejderstaben skulle oprindelig være foregået over tre år. Målet er nu halvandet. Bedre rating, et bedre image og ikke mindst bedre økonomiske resultater har stadig en tidshorisont på to til tre år. 

Eivind Kolding har ikke opstillet konkrete mål, men sagt, at Danske Bank inden for denne tidshorisont skal præstere som lignende banker i Sverige, og at forrentningen af egenkapitalen, der senest lå på 3,6 pct., skal matche Nordeas, der senest lå på 12,1 pct.

”Det er klassisk for en leder at sætte mål op, der er svært opnåelige. Nordea er et oplagt mål at stræbe efter.  Men det ligger ikke lige i kortene, at det sker. Det er et meget aggressivt statement,” siger Christian Hede fra Jyske Bank. 

Selv siger Eivind Kolding, at han finder det ”lige ambitiøst nok”, når journalister har kaldt hans første halvårsregnskab for ”den store prøve”. Så hurtigt sker forvandlingen trods alt ikke med en koncern i Danske Banks størrelse. 

”Men vi kan lige så godt gøre det hurtigt frem for drypvis over fem år. Derfor rykker vi nu på fast forward,” siger han.

Hans bestyrelsesformand, Ole Andersen, der har en fortid i kapitalfonden EQT, er helt enig i den disposition: ”Hovedudfordringen er at få lønsomheden i vejret. Aktionærerne har lagt ryg til en del de seneste år, så lønsomheden skal op på et niveau, hvor de er tilfredse. Samtidig er det en mulighed for at udvikle Danske Bank,” siger han. 

Kampen om at nå Nordea

Figur 3 | Forstør

 Kursudvikling i Danske Bank vs. Nordea*

 I løbet af to til tre år vil Danske Bank matche resultaterne i Nordea.

Note: 1 Andre konkurrenter er: Allied Irish Banks, Anglo Irish Bank, Bank of Ireland, DnB NOR, Jyske Bank, Lloyds Banking, SEB, Svenska Handelsbanken, Swedbank, Sydbank., Kilde: Euroinvestor.

Ole Andersen er ikke i tvivl om, at direktøren magter opgaven. ”Eivind har erfaring med store forandringsprojekter. Han har i mange år haft succes med at drive forandringer. Han er en involverende leder, der kan få organisationen med,” siger han. 

Selv om Eivind Kolding faktisk har siddet i Danske Banks bestyrelse siden 2001, peger Ole Andersen også på, at han er den første direktør i banken, der kommer udefra og dermed kan gå til udfordringerne på helt nye måder.

Alt er i spil

Ord som ”forfriskende” og ”nytænkende” fulgte også i kølvandet på sidste uges udmelding om, at banken er klar til at sælge Danica. Den er netop et udtryk for, at man i strategiarbejdet har alt i spil, siger Eivind Kolding. 

Det er præcis samme model, han praktiserede i Mærsk Line. ”I et strategiarbejde ser man på hele porteføljen, både på aktiviteter og geografisk,” siger Eivind Kolding. På spørgsmålet om, hvorvidt det kan bringe andre af koncernens selskaber i spil, lyder svaret blot, at ”ingen køer er hellige”. 

Danske Bank har dog trods alt meldt ud, at Realkredit Danmark forbliver i koncernen. Og forretningerne i Baltikum og Irland står heller ikke til at få nye ejere i den nære fremtid. ”Baltikum og Irland er nok svære at sælge pt. Lige nu handler det om ikke at være så afhængig af statens garantier og sikre sig bedre muligheder for låntagning i udlandet. Derfor vil det ikke undre mig, om der var overvejelser om yderligere frasalg af f.eks. ejendomsmægleraktiviteterne,” siger professor Finn Østrup fra CBS med henvisning til Danske Banks ejerskab af ejendomsmæglerkæden Home. 

Det går stærkt med forandringerne. Men det er også nu, organisationen er forandringsparat, mener Caspar Rose, professor ved Institut for International Økonomi og Virksomhedsledelse på CBS. Og når man handler hurtigt, gør det mindre ondt, end hvis store omvæltninger bredes ud over længere tid. ”Det er næsten bedre, at man fyrer for mange i første omgang, end at man benytter en kontinuerlig salamimetode. Den er ødelæggende for enhver organisation,” siger Casper Rose.

Lykkes øvelsen, vil det være med til at redefinere den måde, man driver bankforretning i Danmark, og danne skole for andre banker. ”Det er en transformation af den klassiske bankforretning. Nøglen er at levere noget andet end i dag – noget, der både giver gladere kunder og mindre omkostninger,” siger Mads Thinggard fra Nykredit Markets. Han henviser til, at Ringkjøbing Landbobank allerede har stor succes – om end i mindre skala – med at fjernbetjene kunder med lave omkostninger til følge.

Tre år med lavvækst 

Eivind Kolding selv arbejder ikke med en plan B. Transformationen skal blive en succes. ”Når man sidder med en så stor opgave, er det med den forudsætning, at det skal lykkes. Der er ingen snuptagsløsninger, men vi har en forpligtelse til at gøre det så hurtigt som muligt,” siger han. 

Selv om det fejlslagne engagement i Irland står i frisk erindring, tror analytikerne på, at Eivind Kolding kan genskabe indtjeningen.

De voldsomme irske tab er nu udskilt i et afviklingsselskab, mens den sunde del af forretningen kører videre. Tabene vurderes at ligge på 5-7 milliarder kr., der skal være ude af regnskabsbøgerne inden 2014. Halvanden milliard kr. blev afskrevet i årets andet kvartal, og med det tempo vil det irske problem være af vejen, så Kolding & Co. for alvor kan levere bedre resultater om to år, mener analytikerne. 

”De næste to til tre år er der ingen vækstdagsorden. Men på det tidspunkt vil vi være både kapital- og indtjeningsmæssigt på plads, og så kan vi tale om vækst igen,” siger Eivind Kolding. 

Selv om de store og hurtige nedskrivninger vil give lavere resultater de kommende år, mener analytikerne, at det er den rigtige vej. For ligesom filiallukninger og udlånspriser er det en knap, Eivind Kolding og Danske Bank selv kan justere på. 

Jokeren er udviklingen i makroøkonomien. Hvis økonomien igen dykker, vil banken indkassere yderligere tab på udlån. 

”Risikoen er ikke, at vi ikke kan eksekvere på det, vi sætter i værk. Det er, at der kommer tilbageslag i økonomien. Vi forventer det ikke, men det er en risiko, som kan forsinke arbejdet,” siger Eivind Kolding.

Eivind Kolding, blå bog

  • 1959: Født 
  • 1983: Cand.jur.  
  • 1986-1988: Advokat, Bornstein og Grønborg
  • 1988-1989: Advokat i Kreditforeningen Danmark 
  • 1989-1991: Advokat i A.P. Møller-Mærsk  
  • 1992-1995: Prokurist og chef, Corporate Secretariat, A.P. Møller-Mærsk
  • 1995-1996: Underdirektør, A.P. Møller-Mærsk
  • 1996-1998: Managing director i Mærsk Hong Kong
  • 1998-2006: Koncernfinansdirektør, A.P. Møller-Mærsk
  • 2006-2011: Skibsreder og CEO, Mærsk Line 
  • 2012- : Ordførende direktør i Danske Bank.

Medlem af Danske Banks bestyrelse siden 2001, næstformand 2005-2011, bestyrelsesformand 2011-12.

 

Frontløber for strategiarbejdet

Foreløbig følger Koldings transformationsarbejde den klassiske plan. Han har bl.a. ændret organiseringen af forretningen. Hvor den tidligere var opdelt på lande, er den nu opdelt på forretningsområder: "Personal Banking", "Business Banking" og "Corporates & Institutions”. 

Han har også sat et nyt hold af ledere omkring sig, der sikrer, at han kan gennemføre sine beslutninger. Senest er Robert Endersby hentet ind som ny kreditchef. Dermed ser organisationen ud til at være på plads.

”Eivind Kolding har skabt en magtbase af sine egne mænd. Dermed sikrer han sig, at hans beslutninger kan implementeres,” siger Casper Rose, der dog ikke vil udelukke, at der kan komme yderligere rokader i toppen.

Med ny topchef, nyt lederteam og snart også en ny strategi står det klart, hvad der er nu er øverste punkt på forandringslederens liste: eksekvering. 

”Min hovedopgave er at lave den nye strategi og sørge for, at den eksekveres. Som CEO skal man kunne køre en strategiproces. Det er ikke en unikt krav til mig, men jeg har heldigvis prøvet det før,” siger Eivind Kolding.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu