Alt for mange sosu-assistenter, sygeplejersker, lærere og andre ansatte i det offentlige har for langt til deres nærmeste leder.

Nogle ledere har i dag direkte ansvar for over 100 medarbejdere. Ledelseskommissionen har kortlagt området, og den når frem til, at en ud af fire ledere – svarende til over 10.000 offentlige ledere – er direkte ledere for over 27 medarbejdere.

Nu slår kommissionen alarm. Ledelsesspændet er ganske enkelt blevet for stort. Specielt på ældreområdet samt inden for sundhed og psykiatri. Alt for mange ledere er ikke i tæt kontakt med de medarbejdere, de har ansvaret for. Det går ud over medarbejdernes faglighed og dermed også kvaliteten af velfærdsopgaverne.

Formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, er bekymret over udviklingen.

”Det er okay at have direkte reference til 100 medarbejdere, hvis det, man laver, er vagtplaner, og man har et godt it-system. Men hvis det, man laver, er at udvikle fagligheden hos sine sosu’er eller andre medarbejdere og at skabe resultater, så er det ikke godt. Er man f.eks. leder i en institution, der arbejder 24/7 i treholdsskift, er sandsynligheden for at møde sine medarbejdere ikke særlig høj. De personlige relationer forsvinder. Og det går ud over kvaliteten af velfærden,” siger Allan Søgaard Larsen.

Han opfordrer derfor både politikere og toplederne på tværs af stat, kommuner og regioner om at gribe ind og mindske det alt for store ledelsesspænd.

Størst spænd på ældreområdet

Gennem de senere år har især kommunerne skåret ledere væk for at spare penge. Nogle institutioner er smeltet sammen med klyngeledelser. Men nu kunne meget tyde på, at der er skåret for mange ledere væk, og at det kan gå ud over velfærden.

Henrik Kolind, kommunaldirektør i Roskilde og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark, erkender, at der nogle steder er gået for hårdt til stålet på ledelsesfronten.

”Det fokus, der har været på effektivisering for at spare på de forskellige områder, er måske gået lige lovlig hårdt ud over ledelsesopgaven i nogle kommuner. Vi er måske kommet lidt for højt op nogle steder, hvor vi har et lidt for stort ledelsesspænd. Men det afgørende må være, om vi oplever kvalitetsproblemer i forhold til borgeren eller ej. Har vi f.eks. en ældreomsorg i fin form med tårnhøj tilfredshedsmålinger og uden svigt, er der ingen grund til at opnormere på ledelsesdelen,” siger Henrik Kolind.

Netop lederne på ældreområdet har flest medarbejdere under sig. De har i snit direkte ansvar for 32 medarbejdere. På de efterfølgende pladser kommer folkeskoleområdet samt sundhed og psykiatri. Her har lederne 24 medarbejdere under sig. Der er dog meget stor forskel i ledelsesspændet på de offentlige arbejdspladser. Det viser den spørgeskemaundersøgelse, som kommissionen har lavet blandt 1.800 offentlige ledere. Se figur 1.

Flere ledere med stort ledelsesspænd angiver i undersøgelsen, at de i dag bruger mere tid på driftsledelse, end de selv opfatter som det ideelle. De leder mindre udad og opad end ledere med små ledelsesspænd.

Tendensen bliver bekræftet i en ny LO-undersøgelse. Mere end hver tredje dansker oplever, at deres nærmeste leder har ledelsesansvaret for mere end 30 medarbejdere, og tilsvarende savner lige under hver tredje dansker faglig sparring fra deres leder. Savnet er størst blandt AC’ere og LO-ansatte. Se figur 2.

Det optimale antal findes ikke

Nu findes der ganske vist ikke nogen præcise forskrifter for, hvor stort det ideelle ledelsesspænd er. Allan Søgaard Larsen er tidligere blevet citeret for, at 30 medarbejdere er det optimale. Men i dag er han ikke så meget for at lægge sig fast på et bestemt antal. Og ifølge kommissionen afhænger det optimale antal medarbejdere da også af den konkrete opgave, af medarbejderne og af organisationens prioriteter.

”Sidder man i et ministerium og laver sagsbehandling, kan 30 medarbejdere være alt for mange. Andre steder kan man ved at organisere sig på en rigtig måde og lave f.eks. støtteledelse have flere end 30 medarbejdere,” siger Allan Søgaard Larsen.

En stor analyse foretaget af VIVE når frem til, at det optimale ledelsesspænd på daginstitutionsområdet er på 14-20 medarbejdere til én institutionsleder i de integrerede daginstitutioner. Her er volumen tilstrækkeligt stor til, at institutionen er robust og mangfoldig, og der er tilstrækkelige ledelsesressourcer til, at institutionslederen kan bedrive nærværende ledelse for medarbejderne, sikre en fælles faglig retning og have en nærværende relation til børnene i institutionen og til deres forældre.

Formand for Kommunaldirektørforeningen Henrik Kolind er glad for, at kommissionen ikke tvinger en bestemt model ned over hovedet på alle kommuner eller sætter tal på, hvor mange medarbejdere der er det mest optimale pr. leder.

”Vi ville ikke være meget for, hvis der skulle være et bestemt antal medarbejdere pr. leder eller en bestemt organisering. Det ville være for forsimplet. Det, som giver mening i Brønderslev, giver ikke nødvendigvis mening i Gentofte,” siger Henrik Kolind.

Tre bud på løsninger

Ledelseskommissionens formand, forhenværende koncernchef i Falck Allan Søgaard Larsen, peger på flere forskellige mulige løsninger til at få bugt med det stigende ledelsesspænd.

Først og fremmest er det nødvendigt mange steder at ansætte flere ledere, da der ganske enkelt er skåret for dybt, og de enkelte nuværende ledere har ansvar for alt for mange medarbejdere.

”Nogle steder er der bare ikke andet at gøre end at ansætte flere ledere. Så må man tage en dialog med medarbejderne om fordelene ved at få mere ledelse tæt på, og at det kan skabe større trivsel, så det i sidste ende en selvfinansierende,” siger Allan Søgaard Larsen.

For det andet kan man tage noget af presset på skuldrene af de ledere, der har direkte ansvar for rigtig mange medarbejdere, ved at indføre distribueret ledelse, hvor lederne deler ud af sine ledelsesopgaver til medarbejderne.

Mange ledere oplever f.eks., at de bruger alt for meget tid på dokumentation og andre administrative opgaver. En mulig måde at løse denne udfordring på er distribueret ledelse. Det frigør ikke bare ressourcer for lederne. Det kan også være en slags øvebane for de medarbejdere, der går rundt med en lederambition i maven, og som dermed kan få chancen for at prøve den af, inden de måske formelt får deres eget ledelsesansvar.

En tredje mulig løsning er særlige ledelsesteams, hvor flere sideordnede ledere på forskellig vis deler lederansvaret mellem sig for en gruppe af medarbejdere. Denne ledelsesform har man flere steder stor succes med.

Det kan f.eks. være på en skole, hvor den nuværende skoleleder har rigtig mange medarbejdere i direkte reference og derfor er presset til det yderste. Her kan der måske laves et lederteam af faglige ledere inden for matematik eller i indskolingen for de mindste børn, når de skal lære at læse. På den måde bliver opgaver løftet væk fra skolelederens skuldre, da pædagogiske ledere overtager forskellige fagområder. Som Allan Søgaard Larsen udtrykker det:

”Jeg tror, vi vil komme til at se meget mere af den slags ledelse på steder, hvor der er stærke fagprofessionelle som på skoler. Det er også min klare fornemmelse, at der generelt er genklang for det her tema om at mindske det store ledelsesspænd og en stor villighed til at tage fat om udfordringen.”

FOKUS PÅ LEDELSE:

VIDEO // Formand for Ledelseskommissionen overrasket over barsk kritik

Ledelseskommissionen: Ledere skal gå på arbejde for borgernes skyld

PODCAST // Corydon: Ledelse af politikere er noget af det sværeste

PODCAST // Vestager: Jeg er ikke rockstjerne, jeg er bare en travl kvinde

Drop forfængeligheden i den digitale omstilling

Ledelsesforskere: Pisk og gulerod forvandler offentligt ansatte til søløver