Forandring fryder – men tager tid

Den største reform af den offentlige sektor i et tiår med fokus på effekt for borgeren, forløb og tværfaglighed ligger i støbeskeen. Ansvaret skal flyttes helt ud i front, og en ny type leder skal udvikle de rigtige metoder til at skabe den ønskede effekt. Det tager tid.

Foto: Philip davali
Jens Reiermann

Forandring fryder. Det ved vi, når vi står ude i lufthavnen med kufferten i hånden, forventningsfulde og med sikker viden om, at vores hverdag vil se helt anderledes ud efter nogle timers flyrejse.

Men forandring kan også tage tid, lang tid. For hvis det ikke bare handler om 14 dages ferie, men om hverdagen hjemme, kan forandringer rive rutiner, vaner, samarbejdsrelationer og traditioner op med rode.

Det ved 3.400 ledere og medarbejdere i Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune som få andre. Gennem de seneste 7 år, ja: syv år, har de arbejdet med at fintune deres hverdag og deres organisation for at skabe effekt for borgerne i forløb præget af tværfaglighed.

Der er tale om den måske største omlægning af en offentlig organisation i de seneste mange år.

Læg mærke til de tre ord: effekt, forløb og tværfaglighed. De ord præger ikke bare hverdagen for de 3.400 medarbejdere i Odense, men bliver fundamentet for de reformer af den offentlige sektor, regeringen forbereder.

LÆS OGSÅ: Odense sætter fokus på effekt for borgerne

Der er altså langt fra det øjeblik, hvor en minister, det kunne være minister for offentlig innovation Sophie Løhde, præsenterer en reform, og til det øjeblik, hvor dens indhold og budskab påvirker hverdagen for de frontmedarbejdere, der skal arbejde på en ny måde.

Den proces sætter offentlige ledere fra det strategiske lag helt i top og til de operationelle ledere ude i børnehaver, skoler og jobcentre på arbejde som aldrig før. Det er ikke længere nok at overholde budgetter og udføre lidt mere af det samme. Hver eneste dag skal indsatsen tilpasses de borgere, der har brug for den, så de rent faktisk mærker en effekt og ikke bare har deltaget i endnu et møde på en sagsbehandlers kontor.

Den eneste helt sikre er, at der bliver brug for mere ledelse, og, ikke mindst, at lederne må trække på kompetencer, der indtil nu ikke har været efterspurgt i samme grad.

Derfor får de offentlige ledere en nøglerolle i regeringens palet af reformer.

Reformerne begyndte allerede i sidste uge med aftalerne om først regionernes økonomi og dernæst kommunernes for 2019.

Aftalen med regionerne omlægger styringen af særligt sygehusenes aktiviteter. I teksten hedder det, at ”det nuværende primære fokus på sygehusaktivitet ændres til bredere mål, der understøtter den ønskede sammenhæng og omstilling til behandling i det nære sundhedsvæsen”.

Ind til nu har styringen altså fokuseret for snævert på aktiviteter og fremmet lige netop det, dvs. den ekstra operation og den ekstra behandling. Den type styring bygger på en opsplitning af aktiviteterne, som enhed for enhed skal optimeres mest muligt. Eller rettere: suboptimeres. For i den opsplitning forsvinder det helt nødvendige fokus på den helhed i en behandling, en patient gerne skulle opleve.

I aftalen taler de to parter videre om regionernes ansvar for populationen. Her ligger der både et krav til regionerne om, at borgerne skal behandles, når de har brug for det, og et ønske om ikke bare at tage ansvar for behandling af sygdomme, men også for forebyggelse af sygdomme eller forebyggelse af, at sygdomme udvikler sig.

Det interessant er, at sygehusene ikke kan løfte den opgave alene. Den første og vigtigste partner er naturligvis borgerne og deres pårørende, men derudover skal netværket til andre aktører inden for sundhed styrkes. Og med det krav åbner aftalen sygehusenes traditionelle hierarki ud mod omverdenen. Ledere og medarbejdere på alle niveauer skal samarbejde med andre aktører for at give patienterne de bedste forløb og, ikke mindst, lige nøjagtig den behandling, der kan løfte patienternes liv.

Det er i sidste ende et spørgsmål om ressourcer, men hver enkelt specialist skal også være bevidst om, at hans eller hendes indsats kun giver mening i de forløb, patienterne oplever. Ikke så overraskende fokuserer aftalen derfor på behovet for god og – kunne man tilføjelse – tydelig ledelse.

Også aftalen med kommunerne vil sætte spor i organiseringen af den offentlige sektor. For opsplitningen kendetegner ikke bare sundhedsvæsenet, men også kommunernes praksis.

I dag skelner mange kommuner f.eks. skarpt mellem indsatsen for børn under 18 og indsatser for de voksne. Det kan selvfølgelig give mening, men medfører også, at den kommunale indsats over for udsatte børn ikke tager udgangspunkt i, hvad der skal til for at barnet får en ungdomsuddannelse og senere et job, men alene i hvordan man kan indrette støtten, til barnet fylder 18. Når så barnet fylder 18, ja så er det jo en anden del af forvaltningen, som må tage over.

Der kan være rigtig mange – dårlige – grunde til, at kommuner har indrettet sig sådan. De kan hedde budgetter, lovgivning eller være udtryk for en historisk måde at organisere opgaverne på. Det kan selvfølgelig også bare udtrykke en ledelse, der har for lidt fokus på den effekt, hans eller hendes forvaltning skal skabe for et udsat barn. Og når vi ved, at så snart de unge medborgere får en ungdomsuddannelse, så flytter det deres livsperspektiv fra det slidsomme og korte til det bedre og længere. Bare derfor er der behov for at sætte tryk på aftalens ønske om at skabe bedre sammenhæng i overgangen fra barn til voksen.

De to aftaler viser med al tydelighed, at der er et enormt behov for, at den offentlige sektor tænker udefra og ind. Indsatsen skal begynde med patientens, den unges eller bare med borgerens behov og ikke med den måde, det offentlige tilfældigvis har organiseret sig på.

Det er derfor værd at bemærke, at regeringens udfordringspaneler præsenterer sine anbefalinger under overskriften ”Det offentlige skal styre efter at skabe værdi og effekt for borgerne”. I afrapporteringen understreger de selvfølgelig, at der skal være styr på økonomien, men ”det vigtigste er trods alt, om eleverne lærer at regne, læse og skrive”.

Uanset om effekt handler om, hvorvidt barnet kan regne, patienten oplever god kvalitet i behandlingen eller om borgeren på jobcenteret kommer i arbejde, så skabes den effekt i et samspil mellem en skolelærer og eleverne, en læge eller en sygeplejerske og patienten og en sagsbehandler på jobcenteret og borgeren. Der er altså umådelig langt fra Finansministeriets eller bare den kommunale økonomiforvaltnings økonomiske styring til den effekt, der gerne skulle komme ud af det hele.

Og det er lige netop kernen i de reformer, regeringen har i støbeskeen. Efter de to aftaler med regioner og kommuner kommer først Ledelseskommissionen med sine anbefalinger og dernæst udspil med fokus på først regioner og sundhed og så kommuner og indsatsen over for borgere med komplekse behov.

Sammenhængsreformen handler om sundhed, afbureaukratisering, ledelse og kompetenceudvikling, og derudover lægger regeringen og kommunerne op til en reform, der kan skabe en helhedsorienteret indsats til borgere med komplekse behov. Alle reformer forskyder opmærksomhed fra ministerier, styring og aktivitet og ud til skoler, afdelinger på sygehuse og jobcentre. Og med den opmærksomhed følger et behov for ledere, der kan honorere ønsket om at skabe effekt og sammenhæng.

Bag ved det hele skal offentlige organisationer geares til et entydigt fokus på den effekt, der skabes for borgerne. Det betyder, medarbejder for medarbejder og leder for leder, at man til dels skal kunne noget helt andet, end man kan i dag. Samtidig med at ledelsen skal have mere frihed til sammen med de relevante medarbejdere at skabe effekten, er der behov for kompetenceudvikling. For hvor en skoleleder i dag bliver målt og vejet på, om han eller hun overholder sit budget (vigtigt), kunne det være, at han eller hun i en ikke så fjern fremtid bliver bedømt på sin evne til at skabe en skole, der løfter børnene i forhold til forældrenes socioøkonomiske udgangspunkt, eller hvad der nu bliver den afgørende målestok (afgørende).

Hvis ikke de mange tiltag skal ende med at fuse ud som så mange andre ledelses- og tillidsreformer i det offentlige, skal lederne kunne håndtere nye opgaver – og måles på dem.

Det er en del nemmere at sige, at den offentlige sektor skal styre efter effekt, end at få beskrevet lige præcis, hvad det så er for en effekt, man ønsker. Og når det er gjort, skal en leder undersøge og afgøre, hvordan man skaber den ønskede effekt. Erfaringerne fra Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune viser, at nogle af de helt centrale spørgsmål er, hvilke indsatser der skal fremmes, og – så kommer det måske mere ubehagelige – hvilke indsatser der skal droppes.

Den slags diskussioner kan kun ske på grundlag af en omhyggelig indsamling af data, hvor medarbejderne hele tiden spørger deres borgere om, hvordan indsatsen virker.

Lederne i front skal også melde tilbage, om den ønskede effekt kan opnås, måske om de tildelte ressourcer er tilstrækkelige, eller om det er de rigtige ressourcer. Også det sker på baggrund af indsamlede data.

Styring efter effekt kræver ledelse med fokus på feedback. Det gælder både fra medarbejderne og fra ledelseslaget lige neden under en selv.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu