To brede skydedøre glider skrumlende til side og åbenbarer koncernchef Niels B. Christiansen på hans kontor i Danfoss-bygningen i Nordborg på Als.

”Velkommen,” lyder det fra manden, der tager imod i hjemlige gemakker med langluvet gulvtæppe og lave, mørkebrune lædermøbler.

Her fra dette direktionslokale, beliggende på tiende etage i sydenden af den høje Danfoss-bygning på Als, har en af landets mest magtfulde topledere i de senere år dikteret retningen for en ikke ubetydelig transformation af industriklenodiet Danfoss.

Det er også her, han tænker frem. Bag skrivebordet i hjørnet sidder han med udsigt til Fyns bakkede landskaber og Als Fjords vuggende vande og bliver skarp på, hvordan Danfoss i de kommende år skal vokse sig endnu større. For som han siger: ”Vi har systemer, der gør, at vi kunne blive tre gange så store.”

Og det er her, Niels B. Christiansen grubler. Sommetider sidder han i de bløde lædermøbler og får panderynker, når han tænker på Danmarks fremtidige konkurrenceevne, der taber terræn i forhold til lande som Sverige og Tyskland. En bekymring, som han gerne deler i detaljer, fordi han er brændende optaget af at bevare danske arbejdspladser.

Han kunne, som han selv siger, blot vælge at være kold og kynisk og destruere Danfoss’ danske fundament, men har valgt at kæmpe – en kamp, der ikke isoleret kommer Danfoss til gavn, men et helt samfund.  På Als holder Danfoss ikke bare liv i den direkte beskæftigelse, men også i perifere forretninger. Leifs Limousine, der fragter Mandag Morgens udsendte frem og tilbage mellem Sønderborg og Nordborg, er blot et lille eksempel. Vognmanden kører dagligt Danfoss-gæster til og fra trafikknudepunkter som lufthavnene i Hamborg og Billund.

Og indtil videre tegner tingene meget lyst for Danfoss, mener Niels B. Christiansen, der er på vej til at bygge en endnu større koncern:

“Vi er store med danske øjne, men jeg kan da finde internationale koncerner, der er endnu større. Vi skal gerne tilbage og finde betydelig vækst, fordi vi skal være endnu større,” siger han.

Chefens koldstart

Da Niels B. Christiansen tiltrådte i 2008, så det udefra ud til at blive en hidtil uset koldstart for en ny topchef. Ugen efter præsentationen af Niels B. Christiansen som den nye mand i direktionslokalet, ryddede en global erhvervsnyhed alle forsider og satte dagsordenen i den næste lange periode: Krakket i Lehman Brothers og det efterfølgende økonomiske kollaps, der ramte en virksomhed som Danfoss hårdt på grund af virksomhedens afhængighed af byggeriet.

Niels B. Christiansen havde naturligvis ikke ønsket sig en krise af den kaliber. Men når det er sagt, gav den ham heller ikke piblende paniksved på panden.

”Jeg havde været her i fire år, og havde allerede kørt store dele af butikken. Jeg havde min planer klar i skuffen,” siger han.

Indtil den officielle overdragelse af CEO-depechen i efteråret 2008 havde Niels B. Christiansen kørt et tæt parløb med den tidligere koncernchef, Jørgen Mads Clausen. Samarbejdet blev oprindeligt katalyseret af en headhunter, der i 2004 kontaktede Jørgen Mads Clausen. Beskeden lød, at headhunteren vidste, hvem der skulle overtage posten som koncernchef. Jørgen Mads Clausen spidsede ører. Hans egen far – Danfoss-stifter Mads Clausen – havde aldrig selv sikret sig generationsskiftet. Jørgen Mads Clausen, der nærmede sig 60 år, ville ikke havne i samme situation.

”Vi mødtes, og det virkede, som om at Niels var klar til at skifte. Vi havde ikke en stilling i direktionen til ham, men oprettede en, fordi han egnede sig til en toppost,” siger Jørgen Mads Clausen, der i dag er bestyrelsesformand for Danfoss.

Den sidste fjeder

Selv om Niels B. Christiansen havde fire års erfaring med virksomheden, var krisen alligevel en barsk størrelse. Omsætningen faldt. Især datterselskabet Sauer-Danfoss, der producerer hydraulikudstyr til traktorer og byggerimaskiner, oplevede på kort tid, at omsætningen faldt til det halve. Den simrende aktivitet på fabriksgulvene ophørte helt bogstaveligt.

Timingen for en krise af den kaliber var ikke god. Danfoss havde netop erhvervet aktiemajoriteten i Sauer-Danfoss og havde en betydelig gæld. Omsætningsfaldet gjorde bankerne nervøse. En af Niels B. Christiansens første store opgaver var at berolige dem. Det lykkedes. Løbende inviterede han dem til møder og redegjorde for situationen.

Ord gjorde det imidlertid ikke alene. Der skulle skæres i omkostningerne, og medarbejderstaben faldt fra 31.717 i 2008 til 25.740 året efter. Alene i Danmark mistede cirka 2.000 mennesker deres job.

”Kineserne siger altid, at man ikke må lade en god krise gå uudnyttet forbi. Det er der noget om, men jeg skulle omvendt også være den sidste til at ønske mig en krise i den grad, fordi den er et udtryk for, at man ikke har gjort sit hjemmearbejde godt nok,” siger Niels B. Christiansen.

Den umiddelbare krise blev altså løst på den hårde måde, men den åbenbarede også det helt grundlæggende problem: At Danfoss ikke var i stand til at følge de fluktuerende markeder hurtigt nok.

Danfoss var ganske enkelt blevet en supertanker, som ikke havde den spændstighed, dynamik og hastighed, der skulle til for at reagere hurtigt. Det var alvorligt:

”En stor virksomhed må ikke blive en supertanker, det tager en måned at dreje, når vindforholdene ændrer sig. Det nytter ikke,” konstaterer Niels B. Christiansen.

Krisen speedede derfor op for et arbejde, der allerede var i gang. Allerede i 2004, da Niels B. Christiansen ankom, begyndte han og Jørgen Mads Clausen at skære fra. Eksempelvis blev en fjederfabrik solgt fra til et firma, der excellerede i at lave fjedre. Danfoss havde mange lignende supportfabrikker til f.eks. overfladebehandling og plastarbejde. Alt sammen aktiviteter, der ikke hørte til kernen i forretningen.

Supportfabrikkerne kom til under Danfoss’  kraftige vokseværk i 60’erne, 70’erne og 80’erne. Dengang gav det mening, fordi der ikke var andre, der evnede at producere fjedre i samme kvalitet.

”Hvis man dengang skulle være god til masseproduktion, så var der kun en vej frem, og det var at gøre det selv,” siger Niels B. Christiansen.

21 dage i kollektiv tænkeboks

En ting var imidlertid almindelig trimning. En anden var at sætte kursen for udviklingen fremover.

Niels B. Christiansen satte gang i arbejdet med en ny strategiproces i 2009. Fra begyndelsen var der enighed i direktionen og bestyrelsen om, at den nye strategi ikke bare måtte havne på reolhylderne, men at den skulle have effekt. Derfor tilrettelagde man en temmelig intensiv proces.

Første del af planen var at finde ind til kernen af Danfoss. De 12 øverste i ledelseslaget rykkede tæt sammen og dykkede helt ned i detaljerne.

”Vi havde 21 dage, hvor vi var sammen i 24 timer, hvor vi meget detaljeret kiggede på Danfoss. Hvis vi gør A, hvad betyder det så for B? Vi endte med at blive enige om, hvad vi ville gøre og ikke gøre. Det er sommetider i detaljen, det bliver svært,” siger Niels B. Christiansen.

Med ud fra strategirummet bragte de 12 ledere det første udkast til den nuværende strategi, Core & Clear. De efterfølgende syv måneder i 2009 blev brugt til at begejstre hele den øverste ledergruppe i Danfoss.

I begyndelsen af 2010 skulle strategien så lanceres for medarbejderne.

”Det var med en enighed, tror jeg, der er ret uset i en stor organisation,” siger han.

I løbet af 45 dage stod en eller to af de 12 øverste chefer over for alle medarbejdere i den globale virksomhed og fortalte nøjagtigt den samme historie om, hvad Danfoss bevægede sig hen imod, og hvad Danfoss gerne ville gøre mindre af. Det var rent fysisk ledelse fra lifte, kasser og i pakkehaller på de 58 fabrikker rundt i verden.

Det massive tryk fra ledelsen var vigtigt.

”Når man har 58 fabrikker, kan der godt gå lang tid, fra vi i direktionen siger noget, til det finder derud. Hvis der ikke er en høj grad af fælles retning, er det ikke sikkert, du får det momentum, der skal til, for at det også rammer Brasilien og Indien. Nogle af fordelene ved sådan en strategi kommer først, når det sker i hele organisationen samtidig,” siger han.

Målrettet venture-politik

Core & Clear-strategien handlede grundlæggende om at stramme op på, hvad Danfoss skulle lave, og hvad Danfoss ikke skulle lave. Derudover gav den et helt præcist indblik i, hvad kunderne lagde vægt på, ligesom den satte en ny dagsorden for innovationen og indførte en kultur, hvor mål og opfølgning er dagens orden. Se tekstboks.

Især den nye innovationsstrategi syntes umiddelbart at være en af de mest markante ændringer i Danfoss i forhold til tidligere. I perioden omkring årtusindskiftet, var Danfoss’ innovationsindsats meget bred. Der blev givet venturepenge til adskillige projekter, selv om det ikke altid var klart, hvad de havde med Danfoss at gøre.

”Set i bakspejlet havde vi for mange ventureaktiviteter. I stedet for at give 10 mio. kroner til 25 projekter, så hellere have 6 projekter, der hver får 50 mio. kroner. Det gør, at de meget hurtigere kan komme op i en liga, hvor de betyder noget,” siger Niels B. Christiansen. I dag afviser han også projekter, der ikke fra begyndelsen giver et tydeligt billede af, hvordan de senere skal spille sammen med resten af koncernen. De skal enten give stordriftsfordele, kompetencedeling eller muligheder i det globale salgsapparat.

Et velkomment opgør med fortiden

Den første periode af Niels B. Christiansens virke som Danfoss-kaptajn ligner på mange måder et brutalt opgør med fortiden. Danfoss er blevet strammere på kerneforretningen og har solgt mange aktiviteter fra. Alle de bløde parametre som kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og produktudvikling er blevet målbare. Der finansieres færre løsrevne innovationsprojekter. Og produktiviteten er steget kraftigt. Omsætningen og resultaterne er vokset, mens antallet af medarbejdere er reduceret. Se figur.

Specielt ændringerne på innovationsstrategien synes at være et markant opgør med den periode, da Jørgen Mads Clausen sad i spidsen for Danfoss – dengang de såkaldte “Man on the moon”-projekter kunne handle om alt mellem himmel og jord.

Jørgen Mads Clausen, der i dag er bestyrelsesformand, anerkender, at der i en krisetid skulle tænkes i projekter med mindre risiko.

”Jeg har det rigtig fint med, at der er mere fokus på kernen. Vi fortsætter med “Man on the moon”, men målrettet ting, der ligger tættere på kerneforretningen,” siger han.

Jørgen Mads Clausen afviser dog ikke, at Danfoss en dag kan tænke bredere igen. Et af de store håb i Danfoss-koncernen, solcelleforretningen Solar Inverters, er nemlig et eksempel på et selskab, der kom på banen, dengang der blev tænkt bredt. Det ville måske ikke være muligt i dag, erkender han, men tilføjer:

”Tiderne skifter, og lige nu investerer vi i aktiviteter tæt på kernen. Når de er udtømt, kan jeg ikke afvise, at vi skal tænke bredere igen.”

Den tidligere topchef og nuværende ejer og bestyrelsesformand har således også kun gode skudsmål til Niels B. Christiansen.

”Det er klart, at Niels skal komme med nye ting, og det gør han også,” siger Jørgen Mads Clausen.

Analytiker og leder

Niels B. Christiansen taler analytisk, velovervejet og uden noget gran af usikkerhed. Og det er i høj grad en del af hans stil. Folk, der kender ham, beskriver ham som en skarp tænker, der gerne deltager i debatter, men sjældent tager ordet for blot at tale. Han skal have noget på hjerte – hvilket han ofte også har.

Selv mener han, at han er formet af især to skoler for at blive den topchef, han er i dag.

Analytiker-delen af Niels B. Christiansen blev i høj grad udviklet i hans tid som konsulent i McKinsey & co. Dermed tilhører han en voksende skare af topchefer fra det amerikanske konsulenthus, der besætter topposter i dansk erhvervsliv, såsom Tue Mantoni i Bang & Olufsen, Jørgen Vig Knudstorp hos Lego og Henrik Poulsen fra Dong Energy.

Lærer de et eller andet, som erhvervslivet har gavn af i dag?

”Det er svært at sige, og der er også mange topchefer, der ikke har været hos McKinsey, men det er klart, at man lærer at blive god til at se på kompleksitet, strukturere og analysere. Og måske har der været en tendens til, at mange virksomheder er blevet meget komplekse,” siger han.

Men McKinsey-karrieren er ikke det eneste, der har formet Niels B. Christiansen. Han forlod bl.a. konsulentbranchen, fordi han som chef for en virksomhed også kunne få den anden del med: Ledelsesdelen.

”Hos McKinsey analyserede vi en virksomhed i tre måneder, hvorefter vi afleverede en rapport. Jeg ville gerne være med til at få det til ske,” siger han.

Iveren efter ikke kun at analysere og strukturere, men også implementere nye strategier, førte ham forbi en MBA-uddannelse på anerkendte INSEAD. En stilling i direktionen hos GN Netcom blev næste stop. Efterhånden fik han opbygget lederkompetencerne, der supplerede den analytiske side.

”Mine styrker ligger nok meget i at kunne forstå forretningen og fornemme strategisk, hvilke retninger der er gode at gå i. Det ligger godt til mig at planlægge, få folk med om bord og kommunikere rationelt, hvorfor folk skal med på rejsen,” siger han.

Men han anerkender også, at han har svage sider. Eksempelvis er det COO Kim Fausing, der står for at køre mange af projekterne i mål. Han tager det lange seje træk og følger nidkært op.

”Hvor jeg ofte meget let kan få den næste idé til, hvad vi skal, er han supergod til at køre bilen i garagen. Du finder nok ikke nogen topchefer, der er verdensmestre i det hele,” siger han.

Industriforkæmperen

Den dimension af Niels B. Christiansen, som omverdenen er stødt mest på i de senere år, er samfundskritikeren. Rollen trådte han frem i for et par år siden. Han er blevet en slags industriforkæmper og talsmand for, at Danmark skal være et land, hvor varer produceres.

I begyndelsen blev budskabet modtaget lidt måbende. Indtil da havde mantraet blandt visionære erhvervsledere været, at globaliseringen betød en arbejdsdeling, hvor idéer og produkter skulle udtænkes i Danmark, men produceres i lavtlønslande som Kina.

Men Niels B. Christiansen lagde mærke til, at modellen havde en skævhed, fordi vidensarbejdspladserne flytter med produktionen. Og det var hovedsagelig hans fortjeneste, at alle deltagerne i VK-regeringens stort anlagte Vækstforum defilerede ud fra de mange møder nærmest oplyst på ny og talte til dunder for, at Danmark igen skulle være produktionsland.

Man mærker tydeligt, at han stadig brænder for debatten. Alt i mens vi taler om Danfoss, og hvordan forretningen er struktureret i dag, glider samtalen langsomt over i industriens rammebetingelser i Danmark.

”Jeg bliver rigtig bekymret, når vi som samfund ikke er indstillet på at holde os konkurrencedygtige med Sverige og Tyskland. Jeg kan tilgå de samme kompetencer i Sverige og Tyskland. Vi skyder os selv i foden,” siger han.

Netop lande som Sverige og Tyskland hører til Danmarks største konkurrenter i en redefineret opfattelse af globaliseringen. Sagen er nemlig den, mener Niels B. Christiansen, at der stadig er ting, som det bedst kan betale sig at producere i Europa tæt på markederne. Den produktion skal Danmark konkurrere om at få.

Det er eksempelvis forklaringen på, at Danfoss har rykket aktiviteter hjem til Danmark. I en af de store fabriksbygninger i Nordborg produceres der solcelleinvertere til det europæiske marked. Lovgivningen i de europæiske lande er nemlig så forskellig, at anlæggene mere eller mindre skal skræddersys. Skulle de bestilles hjem fra Kina, ville det kræve 6-8 ugers transport eller et stort lager med alle de forskellige europæiske typer invertere.

Men Danmark som platform for produktionsaktiviteter forringes, og forklaringen ligger i de grundlæggende omkostninger til at drive forretning, de såkaldte enhedsomkostninger. Siden 1999 har væksten i lønomkostninger ifølge OECD været på 35 procent i Danmark, mens Sverige og Tyskland i samme periode har oplevet en vækst på henholdsvis 18 procent og 6 procent. Konsekvensen er udflytning af produktion. I dag udgør fremstillingsindustrien 11 procent af bruttotilvæksten i Danmark – et fald fra 16 procent i 2000. I Tyskland er andelen til sammenligning på 26 procent.

Niels B. Christiansen har ikke opgivet sin kamp og fortsætter med at give sit besyv med, hvor han kan. Senest er han en af 19 topchefer, der er gået med i et nyt netværk under DI, der skal komme med forslag til at løfte produktiviteten i Danmark.

10 års frist for Danmark

For Niels B. Christiansen er skræmmebilledet Storbritannien. Her sagde man i globaliseringens navn farvel til næsten al produktion, og erfaringerne viser, at har man først vinket farvel, er det også et farvel til videnskompetencerne for altid. Hele vidensystemet omkring produktionen forsvinder nemlig med produktionen.

Danmarks farvel til skibsværfterne er et godt eksempel. Da der var værfter i Danmark, uddannede man skibsingeniører. Man havde også noget af den mest avancerede produktion for at opveje de høje lønninger. Og man havde en underindustri. Men det meste af værftsfødekæden eroderede stille og roligt, da værfterne rykkede ud. Og i dag sidder man ikke – som man kunne have håbet – og designer skibe i Danmark. Hele processen foregår nær de nye rederier i udviklingslandene.

”Det er vanskeligt for et udviklet land at komme tilbage, hvis man først har aflært sig produktion,” siger han.

Den danske debat har rykket sig. Det er blevet en grundpræmis på Christiansborg, at produktion er vigtig. Til gengæld mangler de konkrete initiativer, mener Niels B. Christiansen.

”Der er ingen tvivl om, at man famler med at finde ud af, hvad det så betyder, og der findes ingen snuptagsløsning. Vi har været på vej ned ad glidebanen længe, og kigger man på Tyskland, så er det et 10 år plus-projekt, der har bragt dem op igen. I Sverige er det et femårsprojekt. Vi er først der nu, hvor vi begynder at indse vigtigheden af at gøre noget.”

Turen ned ad glidebanen fortsætter. I begyndelsen af september røg Danmark sågar ud af top 10 på World Economic Forums årlige undersøgelse af konkurrenceevnen i alle verdens lande målt på det såkaldte Global Competitiveness Index.

Det er alvorligt, mener Niels B. Christiansen. Og mens World Economic Forum ser på verden i helikopterperspektiv, mærker han problemerne på fabriksgulvet. Det betyder dog ikke, at han flytter sine fabrikker i morgen:

”Vi har mange kompetencer her i området, og det med at skifte sine basale kompetencer er som at foretage en blodtransfusion, mens man løber. Det gør man kun, hvis det er livsnødvendigt,” siger han.

Hans diagnose er derfor, at Danmark endnu ikke har nået det farlige punkt.

”Men hvis vi kører videre i 10 år til på denne måde, så bliver det svært,” konstaterer han.

Behov for vækst

Hvor meget Danfoss producerer i Danmark om 10 år, afhænger altså i høj grad af, om rammebetingelserne bliver bedre. Om det bliver Niels B. Christiansen, der i givet fald skal svinge kniven over de danske arbejdspladser, må tiden vise. En del ting tyder dog på, at han sidder på posten et par år endnu, hvis han ønsker det. Han er vellidt blandt medarbejderne. Bestyrelsen sætter pris på ham. Og resultaterne er gode.

Oveni har han et klart blik for, hvor Danfoss skal bevæge sig hen. Kodeordene er ”betydelig vækst”.

”På grund af verdensmarkedet har vi haft nogle år med lav vækst, men det ser ud til at ændre sig i de kommende år. Vi skal tilbage og finde betydelig vækst,” siger han.

Målet er som minimum at vokse i samme takt som de store konkurrenter: Siemens, ABB og Schneider Electric. Indtil nu er vækstraterne fulgt fint med, og sådan skal det fortsætte.

Det sker ud fra et rationale om, at der er to typer af virksomheder, der klarer sig bedst. Enten er man en lille nichespiller, der leverer noget meget specifikt og lever godt af det. Eller også er man en stor, global virksomhed.

”Bliver du en spiller midt i mellem, bliver du bidt i haserne af de små, mens du ikke er stor nok til at spille med de store. Du forventes at kunne det samme som de store, men har ikke størrelsen til reelt at opretholde et stort hovedkvarter og funktionerne omkring, og der må vi ikke havne,” siger han.

”Vi kan se, at de store virksomheder tenderer til at klare sig bedre – Siemens, Schneider og Danfoss for dens sags skyld. Skal du sælge et fjernvarmeprojekt i en by i Rusland eller Kina, så er det svært at komme som lille virksomhed og vise den volumen og tyngde, der gør, at de tør lægge en ordre hos os.”

Fra supertanker til katamaran

Han vil endda gerne, at Danfoss rykker tættere på virksomheder som ABB og Siemens. Danfoss har nemlig et setup, der gør, at koncernen kunne være meget større. En del af forklaringen er Danfoss Business Systems, som er et internt kompetencecenter, der hjælper organisationen med at forbedre produktiviteten, indkøb, salg og produktudvikling.

Netop Danfoss Business Systems er en af forklaringerne på, hvorfor produktiviteten i koncernen er strøget i vejret, og hvorfor det trods alt stadig er rentabelt at producere visse varer i Danmark. Fabrik efter fabrik gennemgår et effektiviseringsprogram.

”Danfoss Business Systems rejser rundt til fabrikkerne i hele verden og kan i løbet af 16 uger løfte produktiviteten med 30 procent. Vi er de bedste i Danmark til det,” hævder Niels B. Christiansen.Fremtidig vækst skal både være organisk og opkøbsbaseret.

”Indtil nu har vi haft en del gæld, vi skulle af med, men fremadrettet vil to tredjedele af væksten være organisk, mens en tredjedel kommer fra opkøb,” siger han.

Niels B. Christiansen griner lidt, da han bliver konfronteret med udsagnet, at det ”vel egentlig går meget godt for Danfoss”.

”Du siger det sådan lidt jysk,” siger han. ”Vi synes faktisk, at det går rigtig, rigtig godt. Vi laver de bedste resultater nogen sinde – og det selv om verden ser dyster ud. Vi er endda foran vores egne planer,” siger Niels B. Christiansen.

Tilfredsheden skyldes især, at Danfoss efter mange bestræbelser er gået fra at være en supertanker, der var svær at vende, når vindene blæste i nye retninger, til en stabil katamaran. Et nyligt eksempel viser, hvor vigtig tilpasningsevnen er i dag.

Ved indgangen til 2012 forudså Danfoss vækst i Kina i første halvår, men væksten udeblev. Til alt held voksede USA mere end ventet. Men de uforudsigelige forskydninger viser noget om vilkårene som leder i dag.

”I dag er det vigtigt for en stor virksomhed at være lige så fleksibel, som en lille virksomhed. Vi skal lave lige så gode resultater, når markedet vokser 30 procent, som når det ikke gør,” siger han.

Og så er han i øvrigt ikke bange for, at nulvæksten i Kina bider sig fast.

”Kina var på vej mod en boligboble, og kineserne har derfor trukket i håndtaget til finansieringen. Netop over for det segment er vi overeksponerede. Men det skal nok komme igen. Der er ikke krise,” lyder endnu en analyse fra topchefen i Nordborg.

[graph title="" caption=" " align="center" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/1c277-abr_tidlinjedanfoss5.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/0936d-abr_tidlinjedanfoss5.png" text=""] [/graph]