Af Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Mange organisationer jagter den merværdi, der kan opstå, når vi samarbejder bedre på tværs af fag, afdelinger og sektorer. Helhed, sammenhæng og synergi er kodeord. Og hvad er en mere oplagt metode end at skabe dialog og fællesskab mellem organisationens ledere? Det er netop i den åbne og forpligtende kommunikation mellem lederne, at det ofte kan lade sig gøre at skabe fælles retning, koordinering og ejerskab.

Umiddelbart skulle man mene, at det er en stor ære og et vigtigt strategisk ansvar at deltage i organisationens lederforum. Men efter selv at have deltaget i adskillelige lederfora kan jeg meddele, at det også er en ambivalent affære.

Det er der gode grunde til. Når vi vil nedbryde grænser mellem fag, afdelinger og sektorer, opstår der nemlig usikkerhed og spændingsfelter.

Ledermødets spændingsfelter

Et første spørgsmål kunne være: Hvem bestemmer? Lederfora lanceres ofte med ønsker om åben dialog og lav magtdistance. Der skal være fortrolighed og oprigtighed ind til benet. Og måske inviteres der også til et innovativt og legende samspil. Men hierarkiet er der jo stadig. Der sidder en direktør for bordenden. Kan man være for oprigtig? Eller kan man lege forkert?

Det er ofte interessant at iagttage topcheferne på mødet. Diskuterer de indbyrdes – eller prøver de at holde en fælles linje over for organisationens ledere? Forsøget på oprigtig dialog udspiller sig i et spændingsfelt mellem hierarki og ikke-hierarki. Derfor er vi hele tiden i gang med at forhandle reglerne for, hvordan man bliver inkluderet og får en position, hvor man kan tale med vægt, eller hvordan man bliver ekskluderet og ender med at hænge i randen af fællesskabet.

Næste spørgsmål må selvfølgelig handle om, hvad der er den fælles opgave. Hvis noget bør være omdrejningspunktet, må det vel være ansvaret for organisationens strategiske kerneopgave. Der er bare det problem, at vi har mange forskellige opfattelser og udlægninger af, hvad denne opgave består af. Det betyder, at vi ofte må bygge vores fællesskab på ret abstrakte fællesnævnere, som kan vise en tilsyneladende enighed og samtidig give hver af os plads til at have vores egen fortolkning.

Læs bare strategidokumenter. De er fyldt med idealiserede abstraktioner – ”kerneopgaver”, ”missioner”, ”visioner” – flydende betegnelser, som kan tilskrives al muligt indhold. Og godt for det, det er sådan, man opretholder et fællesskab på trods af forskellighed. Lyt efter, næste gang en flakkende diskussion skal opsummeres på mødet. Mødelederen bruger brede og favnende abstraktioner til at samle synspunkterne. Det mest ødelæggende, du kunne gøre, er at bede hver deltager om at genfortælle indholdet af opsummeringen. Så ville den gode stemning ryge sig en tur.

Et sidste spørgsmål kunne være, hvordan man egentlig varetager sine særinteresser. Når der nu appelleres til helhed og synergi, er man så reaktionær, hvis man opretholder et fagligt eller organisatorisk særsynspunkt? Der er mange bud på helheden. Mange kan ikke skabe én helhed uden at ødelægge andre helheder. I en vis forstand er ”helhed” det kampråb, en vindende koalition råber, når den vil have magten. Herefter kan den slåede part blive marginaliseret som talerør for særinteresser, siloer og tunnelsyn.

Den udfordrede modenhed

I et flertydigt og usikkert mødeforum kommer modenheden på prøve. Med modenhed mener jeg netop vores evne til at håndtere flertydige og modsætningsfulde situationer på en nuanceret og konstruktiv måde.

Ideelt set var vi så modne, at vi kunne bruge flertydigheden i lederfora til at skabe værdi for organisationen: Vi kunne på en gennemskuelig måde sætte hierarkiet delvist ud af spil, når det tjente et formål, og genindsætte det, når det var det, der skulle til. Vi kunne håndtere, at vores mål er abstrakte og samtidig håndtere de konflikter, der opstår, når målene skal konkretiseres. Og vi kunne give legitime kanaler til særsynspunkter uden at underminere helhedstænkningen. Det kræver imidlertid et nuanceret og temmelig fleksibelt ståsted at håndtere disse balancer.

Her skal jeg beskrive et par forskellige ståsteder, man kan indtage i håndteringen af ledermødets spændingsfelter (frit efter Torbert, 2004, og Gabriel, 1999):

Opportunisten

Forestil dig, at jeg ankommer til mødet i en presset tilstand, hvor jeg har brug for at beskytte mig en smule og tage vare på mig selv og mine behov. Hvordan vil jeg da reagere på mødets flertydige kontekst? Formentlig ville jeg bruge de uklare rammer til at skabe mig et frirum. Når der tales i abstrakte vendinger og mål, ville jeg nyde, at de giver spillerum for fortolkning. Jeg ville læne mig tilbage, jeg ville hykle for fuld udblæsning, og jeg ville bruge appeller til fælles ansvar til at lade de andre trække læsset. Det er der ikke noget ondt i. Jeg har brug for dette frirum.

Eksperten

Et andet ståsted, som jeg selv bestemt kan vedkende mig, er at søge sikkerhed i min egen faglighed. Når vi som ledere netop mødes på tværs af fag, kan det blive uklart, hvilke regler der gælder for at få ret. Min reaktion er at blive påståelig og insisterende med afsæt i mit eget fag. Jeg vil argumentere og blive ved at argumentere, også når de andre er holdt med at lytte. Jeg ville mene, at argumenter, der ikke er strengt faglige i min forståelse, er løse og suspekte – og muligvis dækker over skjulte ”politiske” dagsordener. Jeg vil være i kamp med mig selv. Ethvert forsøg på at forholde mig fleksibelt til min egen faglighed vil få mig til at føle mig uvederhæftig og løsagtig.

Diplomaten

Diplomaten kommer på socialt overarbejde. For vedkommende er det vigtige at være tro mod et tilhørsforhold til et fællesskab. Det kan være mødeforum eller egen afdeling. Det værste er splittet loyalitet. Hvordan være både 100 procent loyal over for egen afdeling og det tværgående fællesskab i lederforum? Det kan blive så pinefuldt, at man vælger at melde afbud til ledermøderne – med henvisning til presserende opgaver hjemme i egen afdeling.

Den heroiske individualist (resultatskaberen)

Over for de tre førnævnte eksempler er der et mere modent alternativ. Der er faktisk ledere, der kan forholde sig fleksibelt til egne behov, til egen faglighed og til tilhørsforhold. Det kan de, fordi de har fundet et mere autonomt og myndigt ståsted, hvorfra de kan balancere behov, fag og tilhørsforhold. Denne myndighed ytrer sig ofte i en stærk selvfortælling. De er disse ledere, der ofte går forrest i lederfora – er visionære og ansvarstagende. Lederforum er arenaen for et heroisk drama, som har castet dem i en hovedrolle. Bagsiden er, at de kan være ideologiske og rigide.

Den civile individualist (strategen)

Ideelt fordrer det tværgående samarbejde en modenhed, hvor vi kan forhold os fleksibelt, ikke bare til egne behov, faglighed og tilhørsforhold, men også vores selvfortællinger og ideologier. Det ville give mulighed for at forme ens rolle og balancere mellem positioner ud fra en omsorg for opgaven, situationen og de implicerede parter. Den civile individualist og strateg kan være rammesættende eller støttende, integreret eller fleksibel, vigtig eller ikke-vigtig – alt, hvad der er brug for, og med afsæt i omfattende etiske værdier. Der er bare det problem, at dette er de fleste af os kun i stand til at gøre ret flygtigt og forbigående.

Iagttag de ambivalente følelser – de er værdifulde data

Den gode nyhed er, at ledermødet er et fantastisk læringsmiljø for organisationen, netop fordi konteksten er flertydig og modenheden på prøve.

Når jeg føler mig ambivalent i forhold til min deltagelse i mødet, indeholder dette vigtig information om de grænser, som vi som organisation er i gang med at genforhandle – hvordan vi vil balancere hierarkiske og ikke-hierarkiske principper, hvordan vi forstår den fælles opgave, og hvordan vi legitimt vil varetage vores særinteresser. De indeholder også information om, fra hvilket ståsted jeg selv prøver at finde balancen. Er det med afsæt i mine behov, mit fag, mine tilhørsforhold, min selvfortælling eller min forbundethed?

Kan vi skabe et læringsmiljø på møderne, hvor vi kan bruge følelser som data, vil vi kunne få fantastisk meget at vide om, hvordan vores organisation og vi selv udvikler os. Det stiller imidlertid krav til læringsmiljøet. Vi må lære at acceptere, at de tværgående ledelsesfællesskaber er smækfyldt med spændinger, og at der er gode grunde til dette. Og vi må lære at være kærligt tolerante over for vores anstrengte modenhed.

Hvis vi kan indrømme en plads til den manipulerende opportunist, den knævrende ekspert, den hændervridende diplomat og den selvhøjtidelige ideolog, vil vi opdage, at disse roller pludselig ikke har så meget magt over os længere. De er som børn, vi kan sende ud at lege. Og dataene til at opnå dette er lige foran næsen og bagom ryggen på os. Vores egne følelser. Hvis vi blot lærer at holde øje med dem sammen.

Kilder:

Gabriel, Y. (1999). Organizations in depth the psychoanalysis of organizations. London; Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

Torbert, W. R., & Associates. (2004). Action Inquiry : the Secret of Timely and Transforming Leadership. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.