Af Lotte Lüscher
Partner, Clavis Erhvervspsykologi

Mod – midtpunktet mellem frygt på den ene side og dumdristighed på den anden. Mod er ikke at handle uden frygt, men snarere at handle på trods af frygt. 

Mod som dyd kan spores tilbage til Platon, hvor det var en af de fire kardinaldyder sammen med visdom, retfærdighed og selvbeherskelse. Dyder, som i øvrigt optræder i samklang. For eksempel er retfærdighed som dyd ikke noget værd uden menneskets mod til at sætte den igennem.

I den løbende debat om god ledelse fylder menneskelige egenskaber som karisma, personlighed og ikke mindst mod mere og mere i ledelseslitteraturen. Som erhvervspsykolog oplever jeg i samtaler med ledere, at særligt to typer af mod kommer i spil: Mod til at vise sig ufuldkommen og mod til at tage autoriteten på sig.

At være en ufuldkommen leder

Modet til at tage autoriteten på sig vikler sig på paradoksal vis sammen med modet til vise sig ufuldkommen og menneskelig

Lotte Lüscher

Mange ledere har svært ved at finde mod til at fremstå ufuldkomne, menneskelige og fejlbarlige. Til at sætte sig selv i spil som en leder, der ikke har svarene på alt, give slip på illusionen om fuld kontrol og lade medarbejderne deltage i beslutningsprocesser.

Forskeren og forfatteren Brene Brown har gennem mange år undersøgt lederes evne til at gøre sig sårbare ved at slippe forestillingen om, at de skal være alvidende autoriteter, der sidder alene for bordenden og har svar på alt, har kontrol over udfaldet af deres beslutninger og kan stå på mål for organisationen – helt uden at dele tvivl og tanker med medarbejderne.

Brown advokerer for, at der i nutidens organisationer kaldes på ledere, som har modet til at involvere medarbejderne, slippe kontrollen, begå fejl og til at turde lytte til andre. Og til at synliggøre sig selv og de personlige (ikke nødvendigvis private) problematikker, der rører sig i deres lederskab. Kort sagt er modet til at gøre sig sårbar en væsentlig egenskab hos ledere i organisationer med en høj grad af komplekse, uigennemskuelige datamængder, informationer og modstridende krav. 

Risikoen for ledere, der træder ud af deres selvbeskyttelse og viser sig sårbare og menneskelige, er at især autoriteten sættes i spil. Kan jeg stadig gøre mig fortjent til at være en del af fællesskabet? Vil medarbejderne acceptere mig, hvis jeg viser, at jeg ikke har fuld kontrol?

Ledere, som deler tvivlen og de ufærdige refleksioner med medarbejderne vil dog oftest opdage, at hvor de tvivler, lytter, udviser empati, forståelse og ægte nysgerrighed, vil de blive mødt med gensidig anerkendelse, sympati og gode samarbejdende bidrag fra medarbejdernes side.

I mine samtaler med ledere, undersøger jeg ofte, i hvilke kontekster deres mod skal mobiliseres, hvis de skal udvikle sig i lederskabet. En leder sagde for eksempel: ”Jeg har intet problem med mod; Jeg kan sagtens håndtere, at der er stor modstand og skal nok få folk til at gå i den rigtige retning. Jeg har bare nogle medarbejdere, der ikke giver mig opbakning. Med tiden skal de nu nok følge med.”

Denne leder udfordrede jeg til at komme næste gang og fortælle mig, hvilke spørgsmål og gode tanker medarbejderne havde gjort sig om den forandring, de stod overfor. Jeg ville have lederen til at forholde sig ’uærbødigt’ overfor sine egne tanker, og over for medarbejderne stå ved, at han ikke havde alle svarene selv. Lederen erkendte, at ledelse ikke handler ikke om at være uden tvivl, men om at bruge tvivlen aktivt til at undersøge, hvilken form lederskabet skal antage i relation til organisationens behov.

Det bør tilføjes, at hvis man som leder træder for meget ind i en ligeværdig relation med medarbejderne og stiller sig samme sted som dem, kan man også opleve en afvisning og en manglende respekt. Når lederen udviser modet til at gøre sig sårbar gennem menneskelighed og inviterer til en relation, der er bundet op på ligeværdighed, empati og gensidig forståelse, risikerer man, det bliver fejlfortolket, og at medarbejderne tror, at lederen ”abdicerer”.

Det er en hårfin balance mellem at vise sig sårbar og blive opfattet som svag og skrøbelig. Ingen ønsker sig en leder, som ikke kan holde til presset.

At tage autoriteten på sig

Lederskabet kalder også ofte på modets modsatte udtryk, nemlig der hvor lederen skal træde i karakter. I samtaler med ledere hører jeg ofte formuleringer som: ”Jeg er jo ikke typen, der bliver enevældig. Jeg tror på, at vi kommer længst med dialog” eller: ”Jeg er nok typen, der bedriver værdibaseret ledelse – og så skal jeg jo ikke være den, der bestemmer.” 

At tage autoriteten på sig er forbundet med frygten for at træde ud af fællesskabet og stå alene, som man jo gør, når man træffer en beslutning. Hvad nu, hvis de ikke vil følge mig? Eller hvis jeg bliver væltet, fordi de ikke vil give mig følgeskab? Har jeg viden, indsigt og dømmekraft nok til at kunne stå distancen, sætte foden ned og vise vejen? Og hvad nu hvis jeg får en dårlig ledermåling næste gang?

Her skal lederen være afklaret med til tider at stå alene. Det er, når lederen skal udvise handlekraft, at modet til at tage autoriteten på sig skal mobiliseres. 

En del ledere, jeg har samtaler med, har faktisk modet til at vise sig sårbare, hvorimod de er langt mere tøvende med at tage autoriteten på sig. Et eksempel er en leder, som jeg talte med om forandringer og hendes rolle i dem. Hun stod overfor en større ændring i arbejdsgange hen imod digitalisering af arbejdet.

Hun havde afholdt en række dialogseminarer om, hvordan medarbejderne kunne se for sig, at de skulle komme i gang. Nogle medarbejdere var med på den, mens andre ikke ville og ikke oplevede at kunne finde tiden til at ændre i arbejdsgangene. De mange uensartede takter betød, at nogle af medarbejderne var utålmodige, mens andre var frustrerede over selve digitaliseringstendensen.

Denne leder skulle have et lille skub i ryggen for at mobilisere modet til at stille krav og turde stå fast, trods modstand og medarbejdernes tøven. Hun øvede sig i at tage autoriteten på sig og stille krav om tempo og form.

Modet til at træde ud af socialiteten og stå alene med ansvar for sin beslutning er for mange ledere en kæmpe udfordring. Autoriteten kan for eksempel udfordres af toneangivende stemmer blandt medarbejderne, som ikke føler sig hørt. Medarbejdere vil muligvis opleve, at de ikke får deres vilje og måske ligefrem synes, at processen med involvering var ’pseudo’, at beslutningerne var truffet på forhånd, osv.