”Det er ikke til at komme uden om, at kapitalismen rent historisk har været en udviklende kraft, som har løftet hele samfundet ud af nød og fattigdom. Men når først vores fysiske behov for mad, varme og tryghed er opfyldt, hvad har kapitalismen så egentlig at byde på?”

Det skriver Uffe Elbæk i sin nye bog ‘Tvivl, håb og handling’.

Kapitalismens økonomiske rationaler er også et centralt budskab i bogen ‘Organisationen blev sat fri, og lederskabet skulle genfindes’ af Sune Knudsen og Christian Bason. De peger på, at den økonomiske dagsorden ikke er tilstrækkelig til at afspejle menneskesyn og verdenssyn i dag. De henviser blandt andet til Peter Druckers berømte citat om, at ’kultur spiser strategi til morgenmad’.

Med det ovenstående forsøger jeg at formidle, at vi har et problem med vores måde at tackle problemløsning på. Vi taler stolpe op og ned om vilde problemer og om, hvordan vi skal løse dem. Og vi har talrige praktiske eksempler på, hvordan vi skal organisere os, lave partnerskaber og samarbejde. 

Det er en forudsætning, at man kan lytte til alternative perspektiver, anerkende dem og stille de rigtige spørgsmål. Ellers kan det rigtige ikke løses. 

Men vi bliver i det rationelle og i strukturerne, og vi tror, at det er dem, der skal udfordres. Det er bare ikke nok. For der er noget enormt centralt, som vi slet ikke taler om: De personlige forudsætninger, der kræves af os mennesker for at få noget som helst ud af at udfordre strukturerne og arbejde med et anderledes designmønster eller komplekse problemstillinger.

Vi taler slet ikke om, at de mennesker, især de ledere, der fører an i at håndtere modsætninger, udforske nye retninger og engagere sig i andre former for samtale, skal have en mentaliseringskapacitet og en evne til at forstå andre perspektiver. Det er en forudsætning, at man kan lytte til alternative perspektiver, anerkende dem og stille de rigtige spørgsmål. Ellers kan det rigtige ikke løses – uanset hvor mange siloer du gør op med, og partnerskaber du etablerer, som eksemplerne ofte skitserer.

Hvor trænet er du i modstand?

Inden vi dykker ned i, hvad mentaliseringsevne betyder, så lad os lige tage et kig på begrebet vilde problemer (wicked problems), som ikke er noget nyt, men som blev introduceret af designteoretikerne Horst Rittel og Melvin Webber i deres artikel fra 1973 med titlen ‘Dilemmas in a general theory of Planning’. Rittel og Webber brugte dette begreb til at beskrive komplekse og ustrukturerede problemer, der ikke har en klar løsning, og som ofte involverer mange interessenter med forskellige synspunkter og mål.

Vilde problemer kendetegnes af følgende træk: 

• Manglende klart definerede problemformuleringer 
• Manglende objektive kriterier for succes eller fiasko 
• Problemerne ændrer sig, når man forsøger at løse dem 
• Der er ingen endelig løsning, kun bedre eller dårligere tilgange 
• Løsninger har ofte uforudsete konsekvenser. 

Så præmissen for at arbejde med vilde problemer er at ændre måden, vi betragter problemstillingen, feltet, konteksten og rammerne på.

Og dét kræver et skift i mentalitet, hvor man er villig til at udfordre sine egne eksisterende tankemønstre og værdier og lukke andres ind og anerkende dem som ligeværdige. Dette kan være mere end vanskeligt, især når man er opvokset og uddannet i systemer, der ofte fokuserer på at finde enkeltløsninger og undgå risici. Og netop den mentaliseringsevne er en afgørende lederkompetence i håndteringen af kompleksitet. 

Ordet mentalisering stammer fra den psykologiske verden. Kapaciteten bor i dine frontallapper, og jo mere mentalt og fysisk trænet du er, jo mere kan dine frontallapper håndtere modgang. Hvis du oplever, at andres meninger hele tiden er på tværs af dine, og du er nødt til at trumfe dine egne meninger igennem eller som minimum argumentere intenst for dem, så kan du træne at lade være. Det kaldes også for ’negativ formåen’. Det at kunne være i modstand uden at handle på det. For kun hvis du undlader at handle, kan du faktisk lytte, rumme andres perspektiver og blive klogere. Du kan være i det refleksive og i perspektiverne. 

Præmissen for at arbejde med vilde problemer er at ændre måden, vi betragter problemstillingen, feltet, konteksten og rammerne på. Og dét kræver et skift i mentalitet.

At være i modgang står i modsætning til en leder, der for eksempel oplever, at diskussionen ikke ’kommer nogen vegne/skaber et resultat’, eller at han/hun er uenig i de perspektiver, der er kommet på bordet, og derfor forfalder til at bruge sin titel og magt til at sige, at ”nu har der været de her forslag oppe, og vi skal jo tage en beslutning, så jeg beslutter xyz”.

Opgaven, når vi arbejder med vilde problemer, er at kunne være i det. At kunne gå fra et møde på tre timer, uden at vi fandt løsningen. For i vækstparadigmet og kapitalismens logik skal enhver handling føre til vækst og resultater. Men det skal vi ikke her, her skal vi skabe indsigt og skabe forudsætninger – og det er meget mere refleksivt og tidskrævende. Og uvant og udmattende.

At kunne dét som leder, det bør vi tale meget mere om.

En nøgle til at løse vilde problemer

Denne rummelighed og evne til at være i modstand er for eksempel i et af de centrale elementer i at tackle vilde problemer: Et bredt samarbejde på tværs af mange fagligheder. Det kræver respekt for andres perspektiver, evnen til at lytte og forstå og viljen til at arbejde i teams.

At man som leder netop evner at skabe det rette miljø for kritisk fremstilling, er afgørende for at tackle vilde problemer. Dette miljø skal være dynamisk, fleksibelt og støttende. Det skal give plads til at udforske og eksperimentere med nye idéer og tilgange. Der skal ikke lukkes ned, konkluderes og handles hele tiden. 

Opgaven, når vi arbejder med vilde problemer, er at kunne være i det. At kunne gå fra et møde på tre timer, uden at vi fandt løsningen.

Det rette miljø skal også fremme kreativitet og innovation. Hvis det skal ske, kræver det frihed til at tænke anderledes, eksperimentere og fejle. Der skal være plads til forskellige perspektiver, og deltagerne skal bevidst udfordre eksisterende tankemønstre. Miljøet skal også støtte en kultur, hvor læring er vigtigere end at undgå fejl.

At skabe det rum handler ikke kun om at facilitere de rigtige strukturer. Det kræver netop en ændring i vores tankesæt og en ændring i vores personlige kompetencer og tilgange. Personlige færdigheder hos både lederen og alle andre implicerede i løsningen af vilde problemer er helt konkret kreativ tænkning, empati. Det kræver også vilje til at udfordre eksisterende tankemønstre og værdier hos sig selv.

Det kræver noget, der går ud over traditionelle opfattelser af kapitalisme med leverancer, konstant fremdrift, klare mål, vækst og konkurrence.

Vi har set, at kapitalismen historisk set har været en stærk kraft til at løfte samfundet ud af nød og fattigdom. Men nu har vi nået et niveau, hvor vores basale behov er opfyldt, og hvor der dukker komplekse udfordringer op, som kræver mere end bare økonomisk tænkning og handler mere om at aktivere en kompleks og fintfølende intelligens. Når vi har lagt strukturerne og faciliteret rammerne for samarbejde på tværs, så er persongalleriets mentaliseringskapacitet forudsætningen for succes.