Danmarks innovative klasse er både broget og mangfoldig – den blomstrer på tværs af de traditionelle skel mellem privat og offentlig, og den tæller såvel den selvstændige kulturentreprenør som forskeren og erhvervslederen. Men en stor portion af dem deler visse dominerende karaktertræk: 85 pct. betegnes af deres netværk som nytænkende, 66 pct. opfattes som passionerede, og 51 pct. får prædikatet progressivt tænkende. Se illustration.

Generelt bruger de mest succesrige innovatører dobbelt så meget tid som andre mennesker på at dyrke netop de fem discipliner. Egenskaberne er ikke medfødte, men kan trænes og udvikles, understreger eksperterne.

Innovatørerne netværker ikke, som andre ofte gør det, for at få adgang til ressourcer, sælge sig selv og deres virksomhed eller fremme deres karriere. De netværker for at udvide og udfordre deres egen vidensbase.

Innovatørens netværksarbejde handler om at opsøge mennesker med andre vinkler og ideer end innovatørens egne – gerne fra andre lande, så helt andre måder at tænke og leve på kommer i spil.

Evnen til at associere og skabe forbindelser mellem emner, der tilsyneladende ingen relationer har, styrkes f.eks. gennem at udbygge det lager af personlige erfaringer, som skaber associationer. Hjernen lagrer ikke ordet teater efter forbogstavet t, men efter de associationer, som det enkelte menneske har omkring ordet, f.eks. et konkret teater, en billetkø eller nervøsitet fra en gammel skolekomedie.

Ifølge de tre professorer kan man træne nye forbindelser og associationer ved hele tiden at udsætte sin hjerne for så meget forskellig viden og erfaring, at der hele tiden dannes nye forbindelser og brudflader mellem ting, der ellers ikke er forbundne. Jo flere indgangsvinkler, den enkelte har til et emne, desto større bliver personens fundament for innovation.

Elsker at lave rav i den

Den tredje egenskab, som innovatørerne udmærker sig ved, er evnen til at stille spørgsmål og udfordre det velkendte. Som Hewlett-Packards topchef, Meg Whitman, udtrykker det, får innovatørerne et kick ud af at lave rav i det eksisterende. De kan ikke udstå status quo. Derfor tænker de meget på, hvordan de kan forandre verden, mens de spørger: ”Hvad vil der ske, hvis vi gør sådan her?”. Meg Whitman er tidligere topchef i eBay og har bl.a. arbejdet tæt sammen med eBays stifter og innovatører fra PayPal og Skype.

Mange innovatører kan huske det helt konkrete spørgsmål, de stillede, dengang de fik ideen til deres nye forretning. Michael Dell fra Dell Computers, undrede sig f.eks. over, at en computer kunne koste fem gange så meget som computerens samlede dele.

Frem for at stille spørgsmål, der kan føre til små forbedringer, stiller innovatørerne spørgsmål til helt fundamentalt accepterede antagelser.

Den fjerde egenskab, som fylder mere hos de største innovatører end hos os andre, er deres evne til at observere og hele tiden have øje for de små detaljer om kunders og samarbejdspartneres adfærd. Inderen Ratan Tata så, hvordan en familie på fire stablede sig selv og familiens bagage op på en scooter. Det gav ham ideen til at lave verdens billigste bil. I 2009 lancerede Tata Gruppen bilen Tata Nano, der er modulproduceret og derfor kan holde en pris lige under 14.000 kr., som kan konkurrere med den indiske families scooter.

Innovatørernes femte egenskab er deres evne til at omsætte fejl til nyttige erfaringer.

”Jeg har ikke fejlet. Jeg har bare fundet 10.000 måder, der ikke virker,” som en af alle tiders største innovatører, opfinderen Thomas Edison, sagde. 

Innovatører omsætter deres observationer, deres associationer og deres spørgsmål til konkrete forandringer. Nogle ender blindt, og andre slår igennem. Det er en vigtig del af processen, at man tør tage risikoen – og når det ikke lykkes, er det vigtigt, at man kan se det som en del af sin læreproces.

Professorerne konkluderer, at de største innovatører udmærker sig på netop disse fem egenskaber af to grunde: fordi de vil forandre det eksisterende, og fordi de gerne tager risici, for at den forandring skal ske. Ofte har de en mission om forandring som Amazons Jeff Bezos, der vil lave historie, Apples Steve Jobs, der ville ”put a ding in the universe”, eller den ene af de to Skype-stiftere, Niklas Zennström, der vil gøre verden til et bedre sted.

Med et højere formål for øje bliver det lettere at tage risici og lave fejl. Det giver mod til at innovere, konkluderer professorerne.

1700-tallets gale videnskabsmand anno 2013

Praktikere og eksperter herhjemme mener også, at de mennesker, der igen og igen skaber forandring og innoverer, deler dna. Men de tegner ikke samme dna-kort som forfatterne til ”The Innovator’s DNA”.

Mads Thimmer, der er administrerende direktør for og medstifter af Innovation Lab, beskriver de mest innovative som fandenivoldske mennesker. Han er altså enig, så langt som at mange innovatører har det til fælles, at de nægter at acceptere eksisterende systemer og orden. De har hele tiden trang til at udfordre og konstruere alternativer. For nogle er trangen nærmest destruktiv, fordi de vil bryde den gængse måde at skabe værdi på, mener han.

Men de er ret sjældent gode til at netværke, lyder Mads Thimmers erfaring.

Sammen med Innovations Labs medstifter Preben Mejer er han selv nomineret i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse. Og selv om over halvdelen af de nominerede betegnes som ”netværkende”, er Mads Thimmer skeptisk over for, om undersøgelsens metode, hvor man nominerer folk i sit netværk, formår at fange de sande innovatører eller de mest radikale, som han kalder dem. For de er ikke netværksmennesker, mener Mads Thimmer.

”Netværk udmærker sig ved venskabelige forbindelser. Men de sande innovatører er ikke crowd-pleasers. De har ikke tilpasset sig et netværk og er derfor svære at indfange,” siger han.

Han sammenligner den ægte innovatørs mindset med 1700- og 1800-tallets gale videnskabsmand, der var blind for konsekvenserne af sine eksperimenter.

Et andet gennemgående træk ved innovatørerne er ifølge Mads Thimmer, at de evner at se mønstre, hvor andre kun ser løse enkeltdele. Og så er de – modsat nytænkere – i stand til at få deres ideer omsat til konkrete forandringer.

Det sker dog kun, hvis innovatøren både kan innovere og netværke. Og da Mads Thimmer mener, at de to egenskaber ofte er modsatrettede, synes han, det er mest korrekt at pege på to forskellige profiler, der i dag skaber værdi. Innovatøren er den ene. Netværkeren er den anden. Og netværkeren er den, der eksekverer på de ideer og nyskabelser, som innovatøren kommer frem med.

”I de fleste virksomheder er det innovatøren, der starter, og netværkeren, der skalerer op og får driften på plads. Til sidst kommer administratoren ind og tager over,” siger Mads Thimmer om de personlighedstyper, der i dag ofte indgår i opskriften på at skabe en succesfuld virksomhed.

Hverdagsinnovatøren og den radikale innovatør

Selv om innovatøren oftest markerer sig som skaber af nye virksomheder eller løsninger i erhvervslivet, så har også den offentlige sektor stor fokus på at få flere medarbejdere og ledere til at innovere.

Herfra vrimler det også med gode eksempler på innovative mennesker og bedrifter i Mandag Morgens undersøgelse. Helene Bækmark, direktør i Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune, er f.eks. nomineret for sin innovation af ældreplejen, som flytter hjemmehjælpernes fokus fra passiv service til at gøre de ældre selvhjulpne. Og Lucia Velasco er nomineret for sit arbejde med at få mere entreprenørskab i undervisningen på landets universiteter.

Henrik W. Bendix er leder af MidtLab, der har speciale i at hjælpe innovation på vej i Region Midtjylland og den offentlige sektor i øvrigt. Han peger på, at der både er radikale innovatører og hverdagsinnovatører. Begge typer er der efter hans vurdering behov for flere af.

Og hverdagsinnovatørerne kan vi godt opdyrke flere af, mener Henrik W. Bendix.

”Innovation handler om risikovillighed og eksperimenter. Ofte rimer det ikke på de krav, vi stiller til f.eks. sundhedssektoren og folkeskolen. Men her er så meget talent, at det er muligt inden for rammerne at gøre meget mere, end vi ser i dag,” siger han.

Et godt eksempel er ifølge Henrik W. Bendix Innovationshospitalet i Region Midtjylland.

Umiddelbart virker det uforeneligt at bringe mere risikovillighed og eksperimenter ind på et hospital, hvor procedurer og sikkerhed kan betyde forskellen mellem liv og død. Men hospitalet i Horsens havde en brændende platform som lukningstruet mindre hospital i udkanten af regionen. Og den platform brugte ledelsen til at sætte fokus på innovation. I dag er der ifølge lederen af MidtLab betydeligt flere innovatører pr. tusind medarbejdere på hospitalet i Horsens end mange andre steder.