Innovative actionmænd kan styrke dansk ledelse
Dansk ledelse med fokus på konsensus, involvering, dialog og delegering bringer ikke danske virksomheder på højde med de bedste i udlandet. Produktivitetskommissionen anklager dårlig ledelse for at være skyld i lav dansk produktivitet. Konklusionen går stik imod den gængse opfattelse af, at dansk ledelse kan noget unikt – også uden for landets grænser. Men dansk ledelse er bedst i medgang og egner sig mindre til modgang, lyder det fra eksperter. De anbefaler, at danske ledere bliver dygtigere til at kombinere social intelligens med benhård eksekvering og højere præstationer.
Marianne Kristensen Schacht
JournalistDer er stadig for få danske ledere, der leverer præstationer i verdensklasse. Lavt uddannede ledere i spidsen for familieejede virksomheder, der kun sælger produkter eller services til hjemmemarkedet, bærer en stor del af skylden for, at danske virksomheder har lav vækst og ringe produktivitet. Ledere af virksomheder i USA, Tyskland
og Frankrig er langt bedre uddannede og dermed bedre i stand til at organisere og omlægge arbejdsgange, så de fuldt ud udnytter fordelene ved it til at få sat gang i væksten.
Mantraet fra bestyrelser og topledere er, at der nu skal eksekveres på den fastlagte strategi. For toplederen betyder det en virkelighed, hvor lederen på et splitsekund skal formå at skifte mellem strategisk tænkning og hands on-ledelse langt nede i konkrete vitale forretningsområder. Presset er øget på selv de mindst konkurrenceudsatte selskaber. Der skal leveres mere for mindre, og det skal gå stærkt. Den virkelighed udfordrer lederne.
Danske ledere bliver lidt amerikanske
I Ballerup ved København tror adm. direktør i Ambu Lars Marcher på, at dansk ledelse er i fuld gang med at få mere kant end den tilgang, vi traditionelt er kendt for at lede ud fra. Han sidder selv i spidsen for 1.700 medarbejdere, hvoraf kun 150 er ansat i Danmark. Selskabet, der producerer og sælger hospitalsudstyr, har 98 pct. af sit salg i udlandet.
”Fremadrettet vil vi se, at ledelsesstilen herhjemme generelt bliver mere skarp, fordi toplederen er nødt til at træffe hurtigere beslutninger i en hårdere konkurrence,” siger Lars Marcher, der selv har ledelseserfaring fra både den amerikanske, den engelske og den australske ledelseskultur og derudover kender til ledelse i Asien fra et MBA-studie i regionen.
Selv er Lars Marcher tiltrukket af den amerikanske tilgang til ledelse, som han kalder for mere hands on end f.eks. den danske. Med hands on mener han, at toplederen er med inde over alt i forretningen, fra økonomi til produktudvikling og kommunikation. Det kan lederen kun, hvis der rapporteres hyppigt og brugbart fra alle i organisationen.
Men netop rapporteringsbyrden, mener han, går imod den danske tradition. Det virker dog, hvis målene skal forfølges, og vejen derhen hele tiden justeres, og for Lars Marcher betyder det, at han bliver klædt på til at agere i det forandringstempo, som han skal lede virksomheden i.
”For ti år siden skulle en leder træffe en enkelt eller to beslutninger om dagen. I dag er man oppe på flere hundrede beslutninger dagligt. Hvis ikke den øverste leder er hands on på forretningen, så bliver der enten ikke truffet de nødvendige beslutninger, eller også forhales de, eller man træffer de forkerte. Toplederen i dag skal kunne bevæge sig på et splitsekund fra at flyve højt i den strategiske helikopter til at dykke ned på havets bund og hente specifik information,” siger Lars Marcher.
Samarbejde fremmer produktivitet
Trods åbenlyse fordele i at læne sig mod amerikansk tilgang til ledelse tror Lars Marcher dog ikke på, at de nye krav til toplederen betyder et farvel og et opgør med de danske ledelsestraditioner. Tværtimod ser han et potentiale i at kombinere forskellige ledelseskulturer og udvikle et lederskab, der passer til den konkrete situation, virksomheden står i.
Det er professor Steen Hildebrandt fra Aarhus Universitet enig i. Han advarer stærkt imod, at krisen og de lave danske produktivitetstal får lederne til at forfalde til en kontant, autoritær og hierarkisk ledelsesform. For det vil ikke forløse det innovationspotentiale og de gode ideer, som lederne skal blive bedre til at få ud af medarbejderne, og som skal skubbe virksomhederne i gang.
I stedet handler ledelse i dag ifølge ham om at øge kreativiteten og få mere ud af de eksisterende ressourcer ved hjælp af netop bedre ledelse.
”Vi skal lære at integrere lean med social intelligens. Det hjælper ikke at arbejde lean, hvis man ikke kan få mennesker til at arbejde bedre og mere produktivt sammen. Samarbejde og videndeling er meget fremmende for produktiviteten,” lyder det fra Steen Hildebrandt.