Kriminalforsorgen bliver med sine 2.958 uniformerede medarbejdere den første statslige styrelse, der arbejder med tillidsbaseret ledelse i stor skala.

Efter forsøg på det åbne fængsel Kragskovhede og det lukkede Nyborg Fængsel i 2015 trykkede Kriminalforsorgens direktør, Johan Reimann, på startknappen for arbejdet med tillidsbaseret ledelse i hele Kriminalforsorgen på et stormøde i tirsdags. Fremover skal ledelse og tillidsrepræsentanter i Kriminalforsorgen samarbejde om at løse fælles problemer i en hidtil uset målestok.

”Arbejdet med den tillidsbaserede ledelse er et dybtgående opgør med mange års traditioner i den offentlige sektor. Det bliver ikke let, for det kommer til at tage tid, når vi skal ændre på hele kulturen i vores organisation, men jeg er ikke i tvivl om, at vi lykkes,” siger Johan Reimann.

Tillidsbaseret ledelse i det offentlige bygger på en aftale om syv principper for samarbejde og modernisering af den offentlige sektor, der i juni 2013 blev indgået mellem den daværende økonomiminister Margrethe Vestager, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner på den ene side og en række lønmodtagerorganisationer på den anden side. Et af principperne siger, at ”ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar”. Læs også artiklen ”Uddannelse i tillid” side 13.

Siden har en række kommuner med Københavns Kommune i spidsen systematisk arbejdet med tillidsbaseret ledelse, mens statslige arbejdspladser indtil nu ikke har oversat de syv principper til praksis lige netop hos dem.

For Johan Reimann er den tillidsbaserede ledelse, helt som i aftalen om de syv principper, et redskab til at forbedre kvaliteten og, ikke mindst, spare ressourcer.

”Hvis jeg skal kunne sige, at vores arbejde med den tillidsbaserede ledelse er en succes, skal det slå igennem på den måde, vi varetager vores opgaver på. Vi skal kunne se, at færre indsatte vender tilbage til os, og at flere indsatte er tilfredse med deres oplevelser her hos os. Det bliver den afgørende test,” siger han. Se figur 1 og 2.

Det er, siger han, også vigtigt, hvis arbejdet med den tillidsbaserede ledelse rykker ved det psykiske arbejdsmiljø, så for eksempel sygefraværet falder, eller at trivselsundersøgelserne fremover kan fortælle, at flere medarbejdere oplever, at de har indflydelse på deres arbejde.

”Man kan håbe på, at det slår igennem på det psykiske arbejdsmiljø og også forbedrer trivslen, men det allermest centrale er, at vi løser vores opgaver bedre og billigere,” siger Johan Reimann.

Besparelser taler vi ikke om

Selv om Johan Reimann er direktøren for det hele, skal han som topembedsmand udmønte ministerens eller Folketingets beslutninger på sit område. De rammer kommer ikke til diskussion på de nye samarbejdsmøder. Det samme gælder det budget for Kriminalforsorgens arbejde, som et flertal i Folketinget vedtager i forbindelse med finansloven. Også budgettet udgør en ramme for forhandlingerne.

Inden for den type af givne rammer kan Johan Reimann og Kim Østerbye, formanden for Fængselsforbundet, tale om, hvordan hverdagen kan fungere bedst muligt.

”Vi må gøre op, hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er til diskussion. Hvis regeringen melder en besparelse på 2,5 pct., eller hvis ministeren siger, at jeg skal gennemføre bestemte initiativer, så er det ikke til diskussion. Vi kan derimod diskutere, hvordan vi så gennemfører de beslutninger bedst muligt,” siger Johan Reimann.

Kim Østerbye er enig i, at der er grænser for, hvad han kan tage op i sine møder med Johan Reimann.

”Johan må ikke tro, at jeg er enig i besparelserne, for jeg synes, Finansministeriet strammer for meget. Jeg forbeholder mig fortsat retten til at sige, at regeringen pålægger os urimelige besparelser. Men hvis jeg kun kritiserer besparelserne, bliver jeg bare kørt over og får ingen indflydelse. Derfor siger jeg, at besparelserne er et vilkår, vi deler,” siger Kim Østerbye.

Det gør han, fordi netop udmøntningen af de årlige besparelser kan få stor betydning for medarbejdernes hverdag, hvis de f.eks. ender med at påvirke noget så afgørende som en vagtplan.

”Hvis vi skal have indflydelse på besparelserne, må vi komme med gode og konstruktive forslag til, hvordan vi kan gøre det. Vi skal udfordre med gode argumenter, og det er jeg sikker på, at vi kan,” siger Kim Østerbye.

Nye roller til direktør og formand

Tillidsarbejdet i Kriminalforsorgen giver på den måde Kim Østerbye en ny rolle – ved siden af den klassiske som fagforeningsmanden, der kæmper sine medlemmers sag ved en overenskomstforhandling.

”Vi skal turde tage dialogen, også når det er grimt. Vi skal sætte os ind i tingene, og vi skal have argumenterne klar, men det kræver også, at arbejdsgiveren er parat og er klar til at lytte til os,” siger han.

Derfor indebærer den tillidsbaserede ledelse også en ny rolle for Johan Reimann.

”Jeg skal selv have nogle ideer til, hvordan vi kan løse en opgave, men jeg skal også lytte til Kim og modtage, når han kommer med sine forslag. Og det vil være fint for mig, hvis vi går ud ad døren og er enige om et af hans forslag, hvis bare det løser problemet,” siger han.

Målet med det hele er, at både ledelse og medarbejdere kommer til at bidrage med løsninger.

”Det er alt for gammeldags, hvis vi i ledelsen bare melder ud, at nu skal vi gennemføre en besparelse på en helt bestemt måde. Det er envejskommunikation, og jeg tror af hjertet på, at vi opnår bedre løsninger, hvis vi fra begge sider prøver at være konstruktive,” siger han.

I sidste ende gælder det om, at både direktør og fagforeningsformand kan se sig selv i det resultat, de når frem til i deres diskussioner.

”Jeg har siddet i en lang række samarbejdsudvalg i forskellige offentlige virksomheder, hvor det hele tiden gjaldt om at aftvinge hinanden indrømmelser. Nu drejer det sig om at finde løsninger i fællesskab, der er så gode, at vi begge kan gå ud og forsvare dem. Det er meget vigtigt for mig,” siger Johan Reimann.

Forhandlinger med åbne kort

Afklaringen af de to parters nye roller er helt afgørende for, at samarbejdet kan fungere. Men for Johan Reimann er det også noget af det sværeste.

”Vi skal afklare, hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er til diskussion, så vi får afstemt forventningerne. Og så er det min opgave at skabe nogle rammer for samarbejdet sammen med Kim Østerbye,” siger Johan Reimann.

Men hvis diskussionerne mellem direktøren og fagforeningsformanden skal give mening, skal både direktør og formand fremlægge informationer og oplysninger, som de måske tidligere ville have holdt tilbage.

”Vi kan ikke lurepasse over for hinanden, men må lægge både problemer og informationer frem meget åbent. Jeg skal turde løbe den risiko over for Kim Østerbye, som i andre sammenhænge er min modpart. Det er han bare ikke her, så jeg er ikke så bekymret for åbenhed, men det er noget af det sværeste at vænne sig til,” siger han.

Den gyldne chance

Omlægningen af Kriminalforsorgen sker i to faser. En pilotfase, hvor det åbne fængsel Kragskovhede og det lukkede i Nyborg afprøver metoder, og så en fase to, hvor metoderne skal anvendes på alle institutioner. Det er den fase, man nu er nået til.

”Jeg tror ikke, man kan gøre det meget anderledes. Vi startede med forsøgene på de to institutioner for at se, hvordan den tillidsbaserede ledelse fungerede. Jeg tror ikke, man skal gå ind i så stort et projekt uden først at have prøvet det af. Nu kan vi bruge erfaringerne fra de to institutioner i den store udrulning,” siger han.

En af de vigtigste erfaringer er, at tillidsbaseret ledelse er en samarbejdsform, der skal udvikles af leder og tillidsrepræsentant i fællesskab. Der er med andre ord mere tale om en metode end om en fast model.

”Vi kunne se, at forløbene på Kragskovhede og i Nyborg ikke var helt ens. Det er en vigtig erkendelse. Hvert sted skal finde den ramme, der passer bedst til lige netop de personer, der skal samarbejde. Den skal de udvikle sammen,” siger Johan Reimann.

Der bliver faktisk en del af tage fat i. Ved siden af arbejdet med den tillidsbaserede ledelse er der sket en større omlægning af hele Kriminalforsorgens organisering. De oprindelige 80 institutioner er fra og med den 1. marts blevet reduceret til 24.

”Det er et tilfælde, at reorganiseringen af Kriminalforsorgen og arbejdet med den tillidsbaserede ledelse sker samtidig, men jeg tror, det giver os en gylden chance for, at de nye måder at samarbejde på kan få fodfæste. Nu starter man på en frisk i mange nye samarbejdsudvalg og kan tænke nyt uden at tage hensyn til de meget faste rammer, der kan præge arbejdet i et samarbejdsudvalg,” siger Johan Reimann.

Kriminalforsorgen bliver med sine 2.958 uniformerede medarbejdere den første statslige styrelse, der arbejder med tillidsbaseret ledelse i stor skala.

Efter forsøg på det åbne fængsel Kragskovhede og det lukkede Nyborg Fængsel i 2015 trykkede Kriminalforsorgens direktør, Johan Reimann, på startknappen for arbejdet med tillidsbaseret ledelse i hele Kriminalforsorgen på et stormøde i tirsdags. Fremover skal ledelse og tillidsrepræsentanter i Kriminalforsorgen samarbejde om at løse fælles problemer i en hidtil uset målestok.

”Arbejdet med den tillidsbaserede ledelse er et dybtgående opgør med mange års traditioner i den offentlige sektor. Det bliver ikke let, for det kommer til at tage tid, når vi skal ændre på hele kulturen i vores organisation, men jeg er ikke i tvivl om, at vi lykkes,” siger Johan Reimann.

Tillidsbaseret ledelse i det offentlige bygger på en aftale om syv principper for samarbejde og modernisering af den offentlige sektor, der i juni 2013 blev indgået mellem den daværende økonomiminister Margrethe Vestager, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner på den ene side og en række lønmodtagerorganisationer på den anden side. Et af principperne siger, at ”ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar”. Læs også artiklen ”Uddannelse i tillid” side 13.

Siden har en række kommuner med Københavns Kommune i spidsen systematisk arbejdet med tillidsbaseret ledelse, mens statslige arbejdspladser indtil nu ikke har oversat de syv principper til praksis lige netop hos dem.

For Johan Reimann er den tillidsbaserede ledelse, helt som i aftalen om de syv principper, et redskab til at forbedre kvaliteten og, ikke mindst, spare ressourcer.

”Hvis jeg skal kunne sige, at vores arbejde med den tillidsbaserede ledelse er en succes, skal det slå igennem på den måde, vi varetager vores opgaver på. Vi skal kunne se, at færre indsatte vender tilbage til os, og at flere indsatte er tilfredse med deres oplevelser her hos os. Det bliver den afgørende test,” siger han. Se figur 1 og 2.

Det er, siger han, også vigtigt, hvis arbejdet med den tillidsbaserede ledelse rykker ved det psykiske arbejdsmiljø, så for eksempel sygefraværet falder, eller at trivselsundersøgelserne fremover kan fortælle, at flere medarbejdere oplever, at de har indflydelse på deres arbejde.

”Man kan håbe på, at det slår igennem på det psykiske arbejdsmiljø og også forbedrer trivslen, men det allermest centrale er, at vi løser vores opgaver bedre og billigere,” siger Johan Reimann.

Besparelser taler vi ikke om

Selv om Johan Reimann er direktøren for det hele, skal han som topembedsmand udmønte ministerens eller Folketingets beslutninger på sit område. De rammer kommer ikke til diskussion på de nye samarbejdsmøder. Det samme gælder det budget for Kriminalforsorgens arbejde, som et flertal i Folketinget vedtager i forbindelse med finansloven. Også budgettet udgør en ramme for forhandlingerne.

Inden for den type af givne rammer kan Johan Reimann og Kim Østerbye, formanden for Fængselsforbundet, tale om, hvordan hverdagen kan fungere bedst muligt.

”Vi må gøre op, hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er til diskussion. Hvis regeringen melder en besparelse på 2,5 pct., eller hvis ministeren siger, at jeg skal gennemføre bestemte initiativer, så er det ikke til diskussion. Vi kan derimod diskutere, hvordan vi så gennemfører de beslutninger bedst muligt,” siger Johan Reimann.

Kim Østerbye er enig i, at der er grænser for, hvad han kan tage op i sine møder med Johan Reimann.

”Johan må ikke tro, at jeg er enig i besparelserne, for jeg synes, Finansministeriet strammer for meget. Jeg forbeholder mig fortsat retten til at sige, at regeringen pålægger os urimelige besparelser. Men hvis jeg kun kritiserer besparelserne, bliver jeg bare kørt over og får ingen indflydelse. Derfor siger jeg, at besparelserne er et vilkår, vi deler,” siger Kim Østerbye.

Det gør han, fordi netop udmøntningen af de årlige besparelser kan få stor betydning for medarbejdernes hverdag, hvis de f.eks. ender med at påvirke noget så afgørende som en vagtplan.

”Hvis vi skal have indflydelse på besparelserne, må vi komme med gode og konstruktive forslag til, hvordan vi kan gøre det. Vi skal udfordre med gode argumenter, og det er jeg sikker på, at vi kan,” siger Kim Østerbye.

Nye roller til direktør og formand

Tillidsarbejdet i Kriminalforsorgen giver på den måde Kim Østerbye en ny rolle – ved siden af den klassiske som fagforeningsmanden, der kæmper sine medlemmers sag ved en overenskomstforhandling.

”Vi skal turde tage dialogen, også når det er grimt. Vi skal sætte os ind i tingene, og vi skal have argumenterne klar, men det kræver også, at arbejdsgiveren er parat og er klar til at lytte til os,” siger han.

Derfor indebærer den tillidsbaserede ledelse også en ny rolle for Johan Reimann.

”Jeg skal selv have nogle ideer til, hvordan vi kan løse en opgave, men jeg skal også lytte til Kim og modtage, når han kommer med sine forslag. Og det vil være fint for mig, hvis vi går ud ad døren og er enige om et af hans forslag, hvis bare det løser problemet,” siger han.

Målet med det hele er, at både ledelse og medarbejdere kommer til at bidrage med løsninger.

”Det er alt for gammeldags, hvis vi i ledelsen bare melder ud, at nu skal vi gennemføre en besparelse på en helt bestemt måde. Det er envejskommunikation, og jeg tror af hjertet på, at vi opnår bedre løsninger, hvis vi fra begge sider prøver at være konstruktive,” siger han.

I sidste ende gælder det om, at både direktør og fagforeningsformand kan se sig selv i det resultat, de når frem til i deres diskussioner.

”Jeg har siddet i en lang række samarbejdsudvalg i forskellige offentlige virksomheder, hvor det hele tiden gjaldt om at aftvinge hinanden indrømmelser. Nu drejer det sig om at finde løsninger i fællesskab, der er så gode, at vi begge kan gå ud og forsvare dem. Det er meget vigtigt for mig,” siger Johan Reimann.

Forhandlinger med åbne kort

Afklaringen af de to parters nye roller er helt afgørende for, at samarbejdet kan fungere. Men for Johan Reimann er det også noget af det sværeste.

”Vi skal afklare, hvad der er til diskussion, og hvad der ikke er til diskussion, så vi får afstemt forventningerne. Og så er det min opgave at skabe nogle rammer for samarbejdet sammen med Kim Østerbye,” siger Johan Reimann.

Men hvis diskussionerne mellem direktøren og fagforeningsformanden skal give mening, skal både direktør og formand fremlægge informationer og oplysninger, som de måske tidligere ville have holdt tilbage.

”Vi kan ikke lurepasse over for hinanden, men må lægge både problemer og informationer frem meget åbent. Jeg skal turde løbe den risiko over for Kim Østerbye, som i andre sammenhænge er min modpart. Det er han bare ikke her, så jeg er ikke så bekymret for åbenhed, men det er noget af det sværeste at vænne sig til,” siger han.

Den gyldne chance

Omlægningen af Kriminalforsorgen sker i to faser. En pilotfase, hvor det åbne fængsel Kragskovhede og det lukkede i Nyborg afprøver metoder, og så en fase to, hvor metoderne skal anvendes på alle institutioner. Det er den fase, man nu er nået til.

”Jeg tror ikke, man kan gøre det meget anderledes. Vi startede med forsøgene på de to institutioner for at se, hvordan den tillidsbaserede ledelse fungerede. Jeg tror ikke, man skal gå ind i så stort et projekt uden først at have prøvet det af. Nu kan vi bruge erfaringerne fra de to institutioner i den store udrulning,” siger han.

En af de vigtigste erfaringer er, at tillidsbaseret ledelse er en samarbejdsform, der skal udvikles af leder og tillidsrepræsentant i fællesskab. Der er med andre ord mere tale om en metode end om en fast model.

”Vi kunne se, at forløbene på Kragskovhede og i Nyborg ikke var helt ens. Det er en vigtig erkendelse. Hvert sted skal finde den ramme, der passer bedst til lige netop de personer, der skal samarbejde. Den skal de udvikle sammen,” siger Johan Reimann.

Der bliver faktisk en del af tage fat i. Ved siden af arbejdet med den tillidsbaserede ledelse er der sket en større omlægning af hele Kriminalforsorgens organisering. De oprindelige 80 institutioner er fra og med den 1. marts blevet reduceret til 24.

”Det er et tilfælde, at reorganiseringen af Kriminalforsorgen og arbejdet med den tillidsbaserede ledelse sker samtidig, men jeg tror, det giver os en gylden chance for, at de nye måder at samarbejde på kan få fodfæste. Nu starter man på en frisk i mange nye samarbejdsudvalg og kan tænke nyt uden at tage hensyn til de meget faste rammer, der kan præge arbejdet i et samarbejdsudvalg,” siger Johan Reimann.