Af Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

I samtaler med ledere under den aktuelle krise er et tilbagevendende tema, hvordan krisen på ene side forstærker behovet for en tydelige hierarkisk ledelse, mens den på den anden side også inspirerer til selvstændige initiativer og oprør mod toppen.

Som leder kan man føle sig splittet mellem ønsket om at anerkende medarbejdernes driftighed og behovet for at sætte klare, fælles rammer.

På en måde giver denne situation et skærpet indblik i et indre drama, som kendetegner nyere organisationsformer. Disse virker nemlig ved at skabe en konstant usikkerhed om, hvorvidt der gælder hierarkiske eller ikkehierarkiske spilleregler.

Idealet er at bløde op i stive hierarkier, siloer og søjler og muliggøre mere åbne og samskabende samspil i netværk og fællesskaber. Man elsker at tale om, at ledelse ikke er en funktion, der knytter sig til bestemte personer, men er en proces, vi alle har del i. I en moderat udgave tales der om distribueret ledelse. Når det går højt, anråbes den lederløse organisation.

Der er bare den hage, at organisationen stadig også er et hierarki. Især kriser, kritik, knaphed og konflikter kan pludselig få den formelle rollefordeling til at fremstå tydeligere og mere bydende. Ham over for mig er faktisk ikke bare en samspilspartner, men min chef.

At skabe og vedligeholde en tvetydig organisering kan indeholde meget dynamik og tilpasningsevne, men er også usikkerhedsskabende og anstrengende. I grelle tilfælde kan ledelsen tale med to tunger: appellere til tillid og ligeværdige samspil, men gøre det i en underforstået kontekst af hierarkisk kontrol og trusler.

De er disse tvetydigheder, der kan blive sat på spidsen af en krise. Her skal jeg give et par eksempler (konstrueret ud fra virkelige lederfortællinger):

#1: Chefen som gatekeeper

Sammen med en lille gruppe erfarne konsulenter står sekretariatschefen Allan for betjeningen af organisationens politiske bestyrelse. Faktisk har konsulenterne sædvanligvis den direkte dialog med både formanden og medlemmerne, som hyppigt har brug for faglige input og sparring.

Det er i og for sig en ok ordning, synes Allan, for det er konsulenterne, der har den indsigt, der er brug for. Alligevel har han nogle gange følt sig koblet af arbejdet, som om han halsede bagefter konsulenterne, der ikke stod tilbage for at præsentere ham for færdige afklaringer, som de har ”aftalt” med det ene eller det andet bestyrelsesmedlem.

Da krisen kom, og de fleste konsulenter blev sendt på hjemmearbejde, aftalte bestyrelsesformanden og Allan, at al kommunikation nu skulle gå gennem Allan. Der var brug for klare kommunikationsveje.

Allan kunne mærke den nye tyngde i sin rolle. På de daglige Zoom-møder var konsulenterne påfaldende anerkendende over for de nye omstændigheder. Det var dog også hørligt, at de var irriterede. Nogle nævnte, at Allan kunne gå hen og blive en flaskehals i betjeningen.

Netop nu, hvor ikkekritiske områder blev lukket ned, havde de brug for at kunne synliggøre deres arbejdes værdi. Allan havde ikke noget konkret at hænge det op på, men han havde en fornemmelse af, at flere af dem havde en uformel, telefonisk kontakt med bestyrelsesmedlemmer.

#2 Infantilisering af en medarbejder

Poul var et brokkehoved. Det syntes hans institutionsleder, Else, han havde været i mange år. På personalemøderne var det tit ham, der højlydt anfægtede hendes dispositioner og nogle gange talte patroniserende til hende. Han var anerkendt som faglig dygtig og meget selvkørende. Men altså også en smerte i nakken.

Med krisen følte hun dog, at hun havde fået et tættere og mere personligt bånd til de ansatte, også Poul. Medarbejderne var rådvilde med hensyn til, hvordan de skulle håndtere kontakten til brugerne.

Else kunne se, hvordan deres store hjerter var i oprør over ikke at kunne yde den nødvendige støtte. De satte alle hånde initiativer i gang. Hvis hun ikke her satte meget klare rammer, ville deres engagement hurtigt føre dem ud i en uansvarlig praksis. Poul var en af dem, der havde brug for en særlig omsorg. Han virkede lidt forvirret og usikker. Men med god dialog og omsorg skulle hun nok kunne hjælpe ham.

Kampen om autorisering

I begge eksempler er lederne presset på deres hierarkiske autorisering, og i begge tilfælde skal de kunne forene to modsætningsfulde elementer: De skal være anerkendende over for medarbejdernes initiativrigdom og dygtighed, og de skal hævde deres autoritet til at lede arbejdet.

I eksempel #2 er Poul bærer af alle de negative sider af medarbejdernes selvkørende adfærd. Han er den, der deautoriserer og forfølger lederen, og han sætter hende i børnehøjde, når han patroniserer.

Med krisen skifter han med ét til at have den modsatte rolle. Han er nu bærer af al organisationens usikkerhed. Poul er nu afhængig af lederen og bliver selv infantiliseret. Dette markante skift mellem stereotype positioner vidner om, at det måske ikke (kun) er Poul, der ændrer sig, men at Poul er mål for lederens projektion af henholdsvis aggression og afhængighed.

Ved at betone medarbejdernes frygt og usikkerhed kan vi gøre dem mindre farlige og mere afhængige af os som ledere, og lederens aggressive indstilling til medarbejderne kan forfines til en overstrømmende omsorg. Det kan måske være en tiltrængt pause i løbende autoriseringskampe, om end pausen kun findes i lederens hoved.

I eksempel #1 er konflikten bestemt ikke sat på pause. Krisen har krævet en genforhandling af ikke bare konsulenternes adgang til bestyrelsen i forbindelse med den faglige betjening, men også af kanalerne for varetagelse af medarbejdernes særinteresser (at de kan synliggøre, at deres område er kritisk). En ny organisering er ikke faldet på plads, og lederen føler sig ikke sikker på medarbejdernes reelle tilslutning til de nye kommunikationsveje.

I begge tilfælde er organisationen kendetegnet af et spændingsfelt mellem hierarkisk og ikke-hierarkisk organisering. Lederens opgave er at vise, hvordan medarbejderne kan navigere i dette spændingsfelt.

I eksempel #1 er det en ledelsesopgave at angive, hvordan medarbejderne kan varetage deres særinteresser, samtidig med at de respekterer de hierarkiske kommunikationsveje. Det nytter ikke at lukke øjnene for, at de vil varetage særinteresser. Organisationen er også en markedsplads. Men særinteresserne skal håndteres på en måde, der ikke undergraver helheden.

I eksempel #2 må lederen hjælpe medarbejderne med at tage hånd om deres selvkørende gruppe og bære deres faglige hjerter på en gennemtænkt og ansvarlig måde.

Faren i begge tilfælde er, at lederen opgiver at gå i kødet på deres reelle opgaver og i stedet lader sig opsluge af fantasier. Sekretariatschefen kan lede i konstant paranoid årvågenhed over for konsulenterne og deres uformelle kontakter med bestyrelsen.

Institutionslederen kan overbetone medarbejdernes usikkerhed og afhængighed og dermed sin egen forælderlignende status. Alt dette er velkendte og forståelige mønstre. Men her kan krisen bruges som anledning til at blive mere bevidst og bryde mønstret.

Læg mærke til organisationens brændpunkter

Ledere kan bruge deres iagttagelser under krisen som værdifulde data til at forstå de modsatrettede dynamikker i organisationen. Her er en lille guide til feltarbejde i egen praksis:

1. Observation: Læg mærke til, hvor spændinger og konflikter blusser op i organisationen under krisen. Gør dig nuancerede iagttagelser af, hvad der sker i disse brændpunkter: I hvilke situationer bliver konflikterne særlig tydelige? Hvilke følelser er involveret? Og hvordan kommer det til udtryk?
2. Refleksion: Overvej, hvordan det kan være, at netop disse situationer koger op og giver anledning til stærke følelser. Hvilke værdier trædes der på? Hvilke antagelser bliver udfordret? Hvad fortæller det om din organisation og dens måde at virke på, også når der ikke er krise?
3. Analyse: Sigtet med en analyse er at finde ud af, hvordan du bedst hjælper medarbejderne med at balancere mellem hierarkiske og ikkehierarkiske principper i organisationens måde at arbejde på. Hvad er der brug for? At afklare, hvordan der træffes beslutninger? Hvad opgaven består i? Hvordan man varetager særinteresser? Og hvordan man bærer sit faglige hjerte og sin professionelle identitet?
4. Handling: Del din analyse med andre, og få testet dine egne antagelser og iagttagelser. Læg dem frem for andre, og få respons. Behandl dem som hypoteser, som kan undersøges og testes. Hvis brændpunktet for eksempel handler om medarbejdernes interessevaretagelse, så brug en periode på at afprøve en anden måde at varetage interesser på, for eksempel ved at de involveres aktivt i at kvalificere lederens kommunikation med bestyrelsen, og at denne er gennemskuelig for dem.

Når coronakrisen løjer af, vil mange ledere nok føle sig godt brugt. Men pas på med at være for hurtig til at finde den gamle gænge. Brug krisen til at få indsigt i organisationens brændpunkter, og opøv jeres kollektive kompetence til at håndtere dem på en værdiskabende måde.