Af Klaus Majgaard 
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Forestil dig en leder, som insisterede på en 1:1 sammenhæng mellem tale og handling. Det ville næppe holde ret mange dage, i hvert fald ikke i en omverden med politisk konkurrence. Det er der gode grunde til. En leder har brug for fleksibilitet, når der skal navigeres mellem modstridende krav.  

Dels har lederen brug for opbakning fra en omverden, hvor der ofte er modsatrettede forventninger og synspunkter. Der skal holdes sammen på en koalition af opdragsgivere og interessenter, og her må man være retorisk hurtig og fleksibel i forhandlingerne af ledelsesmandatet.

Dels skal lederen kunne omsætte disse mandater – med deres iboende modsigelser – til konkrete og forståelige præmisser, som medarbejderne kan omsætte i praksis. Praksis er underlagt materielle betingelser, som ikke kan snakkes væk. Selv arbejdede jeg engang i en organisation, hvor man forsøgte at spare på budgettet for vejsalt ved at “gøre vinteren kortere”. I budgetforhandlingerne virkede det umiddelbart godt. Men da vinteren kom, måtte man sande, at fysikkens lov ikke følger politisk logik.

Ifølge ledelsesforskeren Nils Brunson kan der opstå et direkte modsatrettet forhold mellem tale og handling. Det at tale meget om noget kan gøre det mindre sandsynligt, at det bliver ført ud i livet. At markere et klart standpunkt kan nemlig udløse en immunisering i organisationen, som vil give den gode idé en svær gang på jorden. 

Som leder er man altså henvist til at navigere i et modsætningsfyldt terræn – og til at gøre det med nøgternhed og uden sutteklud. Nogen klarer det bedre end andre. Her kommer to case-fortællinger.

Case #1: Kom ind i kampen

Det var næsten surrealistisk. Ledermødet havde nu varet halvanden time. Direktøren og konsulenter fra stabene talte stadig energisk om ”samskabelse” og ”sammenhæng på tværs” i organisationen. De ville igangsætte tværgående udviklingsgrupper, og alle afdelinger skulle udpege deltagere. Enhver vidste, at de tegnede luftkasteller uden forbindelse til hverdagen. Afdelingerne konkurrerede om alt – budgetter, synlighed og politisk indflydelse. Og afdelingschefen Bo kunne se, at de af chefkollegerne, der mest talte direktøren efter munden, var i gang med en aktiv positionering. Det var næsten ikke til at holde ud at høre på. I afdelingerne havde de i øvrigt rasende travlt med den daglige drift, og der var masser af jordnære behov, det ville være bedre at tage fat på.

Nå, men Bo kunne selvfølgelig ikke risikere af ende i gruppen af ”de gamle, sure og fodslæbende”. Han tog ordet, og det var næsten overraskende, hvor let ordene kom til ham. Han pointerede, at det var slut med de tider, hvor afdelingerne kunne leve hver deres liv. De måtte blive én organisation. Initiativet med udviklingsgrupperne måtte hellere starte i dag end i morgen. Ud ad øjenkrogene anede Bo, at flere gamle kolleger kiggede næsten vantro på ham. Men konsulenterne fra stabene nikkede energisk. Fint nok. Hvordan pokker fik han det her solgt, når ham kom hjem? Medarbejderne klagede over, at han ikke prioriterede klart mellem deres opgaver. Måske det var nok at sende en-to medarbejdere til udviklingsgrupperne, og ikke de dygtigste. 

Case #2: Lederen, der ikke ville hykle

Hun havde altid set op til Anne. Anne var en modig, intelligent og tydelig leder, som altid sagde, hvad hun mente. ”Ellers bliver jeg spaltet i en yderside og en inderside, og så mister jeg handlekraft og troværdighed,” sagde Anne og smilede karsk. Hun sagde, hvad hun gjorde, og gjorde, hvad hun sagde. Bodil havde derfor ikke tøvet, da Anne spurgte, om hun ville være souschef. Fedt at arbejde for Anne. Men nemt var det altså ikke. Organisationen var svær at navigere i, og hun følte, at hun efterhånden var blevet Annes chaperone. Anne talte, udstrålede karisma og sagde, hvad hun mente. Og herefter havde Bodil et hyr med at fortolke, hvad Anne egentlig havde sagt. Nogle gange måtte hun bøje det lidt, reparere relationer og finde fornuftige kompromiser. Anne var virkelig en spændende chef, men det var lidt trættende.

Det nødvendige hykleri

Når vi hykler, er det, fordi vi er på overarbejde med at håndtere en kompleksitet, der vokser os over hovedet. Og det er en situation, som let opstår i lederlivet.

I case #1 er vilkårene, at afdelingerne både er konkurrenter og samarbejdspartnere. Lederne skal lære at håndtere dette paradoks. Lige nu gør de det ved, at idealiseringer af samarbejdet bruges til at fortrænge deres reelle konkurrence og særinteresser. Magtspillet handler om at erobre retten til at påberåbe sig de højtragende idealer. Sådan opfatter Bo det i hvert fald, og han går ind i kampen og må sno sig i sin delte loyalitet over for direktør, kolleger og medarbejdere. I hans egen opfattelse vil det have store omkostninger ikke at hykle. Men hykleriet er heller ikke gratis for ham.

Case #2 viser, at vi ikke bare kan træffe beslutning om ikke at hykle på egne vegne. Annes beslutning om at være autentisk presser Bodil til at hykle i højt gear.

I mine øjne vil det være letkøbt og hovmodigt at kritisere lederne for at hykle og kræve, at de ”træder i karakter". Komplekse organisationer eksisterer og overlever i kraft af, at ledere får umulige og modsatrettede værdier til at mødes. Ideelt kunne vi dele denne kompleksitet på en åben og oprigtig måde. Forhåbentlig har vi alle oplevet eksempler på dette. Men i kampens hede vil der ofte være magtkampe, fortrængninger og immuniseringsmekanismer, som gør åbenhed svær og risikabel. At insistere på åbenhed kan let resultere i det modsatte.

En hykler er et menneske, som kæmper for at klare dagen og vejen. En hykler kan meget vel også være et menneske, der gennemgår en moralsk udvikling. Hykleren er i stand til at sige noget, som han dog endnu ikke er i stand til at føre ud i livet. Vi skylder hykleren respekt og solidaritet.

Imidlertid er hykleri også en farlig strategi. I case #1 får chefgruppen aldrig en reel diskussion om, hvordan de håndterer de indbyrdes konkurrenceforhold, og Bo får ikke prioriteret medarbejdernes opgaver i tråd med hverdagens behov. Afstanden mellem, hvad Bo siger, og hvad han gør, kan blive alt for stor – med omkostninger for medarbejdere, opgavevaretagelse og ham selv.

Samtidig med at vi skal forstå hykleriet, er det også nødvendigt at forvalte det ordentligt. 

Hykleriets pejlemærker

Hykleri kan raffineres ved at orientere sig efter følgende pejlemærker: 

• Acceptér hykleriet: Netop fordømmelsen af hykleri kan forstærke behovet for at hykle. Bos ledergruppe havde høje idealer, og det ville næppe have været muligt at tale om, at netop de fine idéer om samskabelse gør det nødvendigt at hykle. Hvis det havde været muligt at tale om hykleri som én blandt flere måder at håndtere modsatrettede krav, og at kunne gøre dette i en tolerant og ikkedømmende atmosfære, ville det have lettet presset. 
• Skab en favnende fortælling: Hykleri bliver problematisk, når der kommer for stor afstand mellem de mange versioner af virkeligheden, vi skal administrere. Vi knokler med at reparere på en troværdighed, som bliver mere og mere illusorisk. Derfor er vi nødt at udvikle og pleje en favnende grundfortælling, som kan være en rød tråd i det daglige hykleri. Fortællingen må kunne rumme et nuanceret billede af formålet, organisationen og os selv, som gør det muligt at give den forskellige situationsbestemte udformninger, uden at sammenhængen og den gennemgående melodi går tabt.
• Udfordr dine forestillinger: Når intet andet virker, kan du prøve med oprigtighed, sagde min gamle psykolog. Du kan udfordre dine forestillinger om alt det, der tvinger dig til at hykle. Måske kunne Bo godt rejse sine betænkeligheder ved direktørens forslag uden at blive straffet og marginaliseret. Hvilke iagttagelser og erfaringer bygger han egentlig denne forventning på? I det daglige kan vi foretage moderat modige handlinger, som uden at koste hovedet giver os en mere forfinet fornemmelse af grænserne for ledelsesrummet. Lad mig skynde mig at tilføje, at der også kan være situationer, hvor vilkårene er så moralsk udfordrende, at der kan være brug for at gå til sin opdragsgiver iført bombebælte eller tage katapultsædet ud af organisationen. Men er vi ikke kommet dertil, kan moderat mod være på sin plads.
• Håb på tilgivelse: Den største solidaritet, vi kan vise hinanden, er modet til at dele en uperfekt verden. Ingen kommer igennem et lederliv uden moralske ridser i lakken. Det fantastiske er, at vi alligevel kan møde hinanden på en anerkendende måde – med lige dele tolerance og vilje til udvikling.

Relateret litteratur

Nils Brunsson (1989): 'The organization of hypocrisy : talk, decisions, and actions in organizations', Wiley.