Lær af dine fejl – men også af din succes

Når forretningen går godt, er det vigtigt at finde ud af hvorfor.

Af Francesca Gino
Professor ved Harvard Business School

For mange af os – uanset hvor vi arbejder, og hvad vi laver – er der intet, der føles så godt som succes. Og for mange af os er intet mere skadeligt for vores vækst og udvikling.

For at forstå, hvorfor det forholder sig sådan, så sammenlign succes med fiasko. Virksomheder opfordrer igen og igen deres medarbejdere til at omfavne deres fejl – at spørge ind til, hvad der gik galt, og udnytte de muligheder for læring, som fejltagelser giver. 

Men når det gælder succes, så føler virksomheder sig sjældent kaldet til at stoppe op og se, hvad de kan lære af erfaringerne, og hvad de måske burde ændre. Hvis noget lykkes for en, er man tværtimod tilbøjelig til at antage, at alt er godt.

Hvad gik godt? Alting. Hvad gjorde vi forkert? Ingenting.

Sikke en overset mulighed. For faktisk er der næsten garanti for, at succeser med tiden ikke vil føre til mere succes, men til fiasko.

Med det i baghovedet er her nogle retningslinjer, som jeg har valgt ud fra min forskning, for de bedste måder at sætte succes under lup – og gøre fremtidige succeser meget mere sandsynlige.

1. Hvad skyldes succesen?

Når vi ser på succes, er første skridt at forstå, hvorfor noget lykkedes. Var det held? Hårdt arbejde? Medfødt talent?

Det virker oplagt. Men mennesker har en tendens til udelukkende at fokusere på resultater og overse, at adskillige faktorer i beslutningsprocessen bidrager til resultaterne, lige fra held til et særligt gunstigt marked til holdånd. Når vi udelukkende fokuserer på resultater, så går vi glip af vigtig viden om, hvad der gik godt (og galt) og hvorfor.

Et bioteknologivirksomhed, som jeg engang undersøgte, blev ramt af alvorlig mangel på kapacitet, da de forsøgte at lancere et nyt vigtigt produkt. Lige da det kom frem, at virksomheden ikke ville kunne imødekomme efterspørgslen, opdagede lederne, at en konkurrent havde sat et produktionsanlæg til salg – et lykketræf, som gjorde, at virksomheden kunne købe al den kapacitet, der var behov for. Produktet blev lanceret og blev en stor succes. 

De fleste virksomheder ville have frydet sig over deres store held og rykket videre. I et andet af de projekter, jeg har undersøgt, skete der det, at en gruppe, der var ansvarlig for at udvikle motorcykler til racerløb, fik overraskende succes, første gang de var med i en ny type konkurrence. Holdet havde samlet en masse data, som de havde i sinde at bruge til at forbedre motorcykeldesignet, men på grund af deres succes kiggede de end ikke på den. Sæsonen efter var det op ad bakke for holdet.

Cheferne for bioteknologivirksomheden gennemgik derimod projektet og identificerede, hvor afgørende held havde været for deres succes. De lærte, at fejlbehæftede forudsigelser af efterspørgsel og processer til kapacitetsplanlægning havde gjort dem sårbare over for fiasko. Rustet med den viden gennemførte de en række forbedringer, så de ikke behøvede at forlade sig på held næste gang.

2. Gør efterkritik obligatorisk

Det skal ikke være et valg for cheferne, om man skal analysere succeserne eller ej. Det bør være obligatorisk. I militæret holder man ”debriefing” efter hver kamphandling og kamptræningsøvelse. Når de bliver gennemført godt, kan gennemgangene give nogle anbefalinger, der straks kan tages i brug.

Virksomheder kan anvende samme proces. Ligesom et sportshold, der mødes lige efter en kamp for at gennemgå præstationen, kan deltagere i efterkritikken mødes efter en vigtig begivenhed eller et vigtigt projekt for at diskutere fire nøglespørgsmål: Hvad var vores oprindelige mål? Hvad skete der rent faktisk? Hvorfor skete det? Hvad gør vi næste gang?

3. Erkend, at din succes ikke nødvendigvis skyldes din dygtighed

Vi vil alle gerne tro, at vi er grunden til vores succeser. (Vi føler naturligvis ikke altid det samme, hvad angår vores fejltagelser). Så når vi laver efterkritik, kan forudindtagethed eller tendensen til at tillægge vores og andres adfærd betydning på en måde, som ikke stemmer overens med virkeligheden, få os til at konkludere, at succesen bunder i dygtighed og evner – og ikke i held. Det gør det vanskeligt at lære noget af succes, når succesen gør, at vi bliver uinteresserede og lidt for overbeviste om egne evner.  

I en undersøgelse, som Brad Staats fra University of North Carolina i Chapel Hill og jeg gennemførte sammen med Chris Myers fra Johns Hopkins University, bad vi deltagerne om at arbejde med to forskellige beslutningskrævende opgaver med en uges mellemrum. Hver opgave havde en rigtig løsning, men overordnet kunne kun få finde løsningen.

Vi opdagede, at der for de deltagere, der troede, at de fejlede i den første opgave, var næsten tre gange højere sandsynlighed for, at de ville nå i mål med den anden opgave. De lærte af deres fejl og traf bedre beslutninger som følge heraf. Vi ville alle have gavn af at bringe det samme lærings-mindset i spil, når det gælder vores succeser.   

4. Varier formatet

Det er svært at holde samme grad af stringens projekt efter projekt. For at undgå, at efterkritik bliver ren rutine og forudsigelig, skal vi gøre det med omtanke. Et animationsstudie, som jeg har undersøgt, gør det ved at anvende forskellige formater, når de evaluerer.

En gang bad lederne for eksempel deltagerne om at lave en topfem over de ting, som de ville gøre igen, og en topfem over de ting, som de ikke ville gøre igen. En anden gang bad de nogle i gruppen om at overveje, hvad der gik godt, og nogle andre om at fokusere på det, der ikke gik godt.     

5. Indsaml data, og anvend dem korrekt

Til en effektiv efterkritik kan vi ikke kun forlade os på folks indtryk af, hvordan det gik. Når alt kommer til alt, vil folks indtryk, særligt når det er gået godt, være overordnet positive. Vi ser det, vi ønsker at se. Det er derfor afgørende at samle data om alle aspekter af det arbejde, vi reflekterer over, og så bruge data til at kvalificere diskussionen og udfordre antagelser.

For eksempel er der flere virksomheder, der benchmarker lønbonusser i forhold til aktiemarkedet eller en blanding af konkurrenters aktiekurser for at sikre, at en direktør skaber reel værdi frem for blot at drage fordel af (eller lide under) stigninger (eller fald) i markedet.

At lære af både succes og fiasko kræver, at vi er villige til at godtage det, som data fortæller os. Årtiers forskning i psykologi og beslutningstagning viser, at vi er tilbøjelige til at fordreje data for at nå den konklusion, vi foretrækker. Ved på forhånd at slå fast, hvordan vi vil bruge indsamlede data, kan vi undgå den fælde.    

6. Få perspektiver udefra

Ideen om at få nogen udefra til at komme med råd om, hvad du gjorde rigtigt, kan synes mærkelig. Hvorfor skulle en udenforstående, der ved mindre end dig, kunne fortælle, hvorfor du opnåede succes. Du ved, hvorfor det lykkedes: fordi du gjorde det rigtige.

Men erfaring og ekspertise kan friste os til os til at retfærdiggøre vores valg over for os selv. I 2006 advarede de amerikanske sundhedsmyndigheder om risikoen ved at anvende en udbredt teknik med medicinafgivende små metalrør, stenter, i tilfælde, de ikke er godkendt til.

Advarslen blev udløst af stærke beviser på alvorlige komplikationer for patienterne, endda dødsfald, relateret til stenterne. Min kollega og jeg fandt ud af, at jo mere erfaring kardiologerne havde, jo mere tilbøjelige var de til at fortsætte med at bruge de medicinafgivende stenter på trods af disse bekymrende risici.

Vi kan mindske denne forudindtagethed, hvad angår beslutninger, ved at invitere folk, som sandsynligvis ikke deler det dominerende synspunkt, ind i diskussionen. Det er dem, der kan komme med rigtig indsigt i, hvorfor det lykkedes.

Det animationsstudie, jeg nævnte tidligere, evaluerer med jævne mellemrum flere produktioner samtidig og prøver at få nogen med en udenforståendes perspektiv, såsom en nyansat leder, til at stå for evalueringen De kan ofte forklare succeserne på måder, som de medvirkende medarbejdere ville være blinde for.

Hovedingrediensen er her – som i alle disse trin – at vi ikke bliver fanget af vores indskydelser. Når noget lykkes for os, er vores umiddelbare reaktion at blive glade, rose os selv og gå videre til det, vi formoder bliver vores næste succes. 

Hvis vi kan komme ud over vores umiddelbare reaktion og forstå, at vi er nødt til at lære af vores succeser, lige så vel som vi skal lære af vores fiaskoer, så gør vi os for alvor fortjent til den ros, som vi mener, vi fortjener.

Francesca Gino er professor ved Harvard Business School og forfatter til ’Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life’.

Bragt i Wall Street Journal 10. maj 2019. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger. 


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu