Af Mads Thimmer
CEO og co-founder, Innovation Lab

Der var engang, hvor ledelsesgerningen handlede om at holde organisationen trimmet og sørge for, at der var gode produkter på hylderne – også når ’kunderne’ var borgere i en kommune. 

Det var god gammeldags udbudsøkonomi. Markedsføring afsatte produkter til forbrugere, og god kommunikation afsatte service til borgere. Ledelsen traf beslutninger, og medarbejdere udførte dem. Ledere havde ansvar, medarbejdere opgaver.

Det var dengang. Nu vender pilen den anden vej. Som kunder forventer vi i dag personlig forståelse og tilpasning, og det gør vi også som borgerne. Vi er trådt ind i en efterspørgselsøkonomi, som stiller krav om, at organisationer er fleksible og tilpasser sig behov og målgruppe. Og arbejder “agilt” og med udgangspunkt i destinationen: kunderne, borgerne, brugerne.

Det betyder også, at alle i en organisation nu har et ansvar for produktet. Den direkte berøring med marked og målgruppe giver medarbejderne en indsigt, som kaster – eller bør kaste – opgaver af sig opad i organisationshierarkiet.

Beslutningerne skal tages ved frontlinjen

Ledelse handler i dag om at lytte til den erfaring, der ligger i første række, og omsætte den på tværs af organisationen i en balance mellem føling med markedsbehov og sammenhængskraft i egen organisation. Medarbejdere træffer konstant beslutninger, mens ledere løser de opgaver, der skal til, for at skabe et trygt rum for medarbejderne at løfte deres store brugervendte ansvar i.

Det betyder ikke bare, at ledelsen skal handle anderledes. Det betyder, at vi allesammen skal til at lede. Medarbejderne skal lede sig selv, individuelt og i teams, og fremfor alt skal de lede opad, når vi kan se et behov for at justere en retning, ændre en service, tilpasse en tilgang til målgruppen.

Alt afhænger pludselig af vores udbredte evne til at lede. Det handler om at kunne tilpasse sig uforudsigelige situationer i en hverdag med sparsomme ressourcer og masser af driftsopgaver. At kunne sætte ny retning og hurtigt træffe de rigtige beslutninger, så alle kan komme videre. Det er i høj grad en ledelsesopgave – men det betyder ikke, at det er ledelsens opgave. Det er din opgave, uanset hvad der står på visitkortet.

Din leder forventer det 

Faktisk er der snart ikke mange job, hvor du kan afvente en ordre oppefra og sige fra, når der er for mange ordrer eller med himmelvendte øjne ryste din næve af “ledelsen”, som ikke fatter virkelighedens vilkår. For nu er det dig selv, der skal give dig ordrer, definere ansvar, opgaver og sammensætte en arbejdsdag, og du kan råbe ad spejlet, når du skal skælde nogen ud for verdens ledelsesmæssige uretfærdighed.

Din leder forventer, at du leder hende. Du skal fortælle hende, hvad du har brug for, hvad dine brugere har brug for, hvad der motiverer, og hvad der skal til for at lykkes med opgaven.

Du skal lede opad og hjælpe med at definere din leders opgaver – så alle kan lykkes. Hun skal vide præcist, hvad du forestiller dig, der skal til – og du skal sige det i hendes sprog, så hun kan agere på det. Du skal også huske at anerkende hende og motivere hende til at tage dine indsigter videre – for ellers sker der ikke noget, og dit arbejdsrum bliver mere presset.

Måske skal du selv til at tage opgaverne og gå på tværs af organisationen for at få dem løst – medmindre du altså har en super leder, som forstår dig og hurtigt kan løfte af for dig og sørge for, at “tingene bare sker”. Lyder det som den omvendte verden? Jamen velkommen til den.

Opgaven for lederen

For ledere betyder den nye tyngdekraft hos brugerne ikke, at det bliver søde tider med ansvaret uddelegeret og en hyggehverdag med lidt drypvis anerkendelse hos de nye ansvarstagende medarbejdere, mens du “holder kulturen ved lige” og kaffen varm.

Du skal til hjørnekontoret eller i bestyrelsen og forklare dem, hvordan landet ligger. De øverste luftlag skal opdrages til at holdes deroppe og forstå de nye vilkår, deres nye rolle, hvor reaktionsevne altid trumfer erfaring, hvor “plejer” kom i krematoriet for årtier siden, og hvor planer ikke er mere værd end togskinner i et racerløb.

Du skal opdrage topledelsen til at bane vej for strategiske partnerskaber, komme med kreative forslag til organisatoriske opsætninger og opfinde organisationens formål og rolle på sigt.

Du skal ud og kapre nye og svært indfangelige talenter, som forventer meget plads og frihed, og sørge for, at de trives inden for de afstukne folde, og at de for guds skyld ikke clasher med toplederlagene, som aldersmæssigt, sprogligt, kulturelt og praktisk er på en anden planet end din storswipende talentpulje.

Farvel til strategisk bullshit

I gamle dage var de strategiske opgaver lederens trøst. En hyggelig drømmerejse med de store tandhjul, hvor man på retreats med powerpoints, fremtidsforskere og oversøisk rødvin kunne lægge scenarier og samle det hele sammen i en sindrig strategi, der faktisk tog højde for alt – men som tog endnu længere tid at implementere end at udtænke, og derfor aldrig fik nævneværdigt tag i virkeligheden nedenunder de sædvanlige KPI-flueben, de skriftlige klapsalver i ledelsesberetninger og diverse status- og afrapporteringer opad.

Den går heller ikke længere. Nu er det din opgave at forklare strategiernes kollaps – som medarbejderne hele tiden har vidst – og i stedet tilkæmpe ressourcerne til de redskaber, platforme, partnerskaberg styringsmekanismer, som medarbejderne skal bruge for at indfri ambitioner og målsætninger ved at lede jer sikkert gennem hverdagen i deres ansvarsforvaltning.

Men hvor leder så topledere hen? Stadig op. De skal lytte til andre mere end sig selv. De skal dyrke en indføling med organisations rolle, dens relevans og facilitere en proces, hvor rollen kan blive følt af alle, uanset niveau, og hvor toplederne kan tage organisationens mandat med sig ud i virkeligheden og påvirke rammevilkårene, sikre organisationens samfundsgavnlige effekt og verdensmålenes indfrielse.

I sidste ende betyder den nye opadgående ledelsesspiral, at skellet mellem arbejdsgiver og arbejdstager nu definitivt er væk. I stedet har vi fået et fælles ansvar for at forstå og fortolke den helhed, vi er en del af. Fra den gren, vi sidder på og handler fra.

Måske ikke så dårligt et bytte for dengang, lorteopgaver og skideballer altid var noget, der rullede nedad.