Ledere har knækket vækstkoden

Danmarks bedste virksomhedsledere har opskriften på ny vækst og flere arbejdspladser. Lederskab bliver den helt store udfordring for Danmarks mange mindre og mellemstore virksomheder. Læs hvorfor og mød tre CEO’er, der har knækket kurven: Systematics Michael Holm, Symphogens Kirsten Drejer og Omadas Morten Boel Sigurdsson.

Marianne Kristensen Schacht

God ledelse er forudsætningen for en stærk konkurrencekraft i de enkelte virksomheder, og bedre ledelse vil automatisk løfte konkurrenceevnen i landets mindre og mellemstore virksomheder.

Sådan lyder det enstemmige budskab fra landets førende ledelseseksperter på spørgsmålet om, hvorvidt man kan lede sig til en bedre konkurrenceevne.

”Ledelse er nok det vigtigste for konkurrenceevnen. Hvis de bedste virksomhedslederes ledelseskompetencer overføres til gennemsnittet, vil vi se en kolossal vækst i dansk økonomi,” siger Christian Motzfeldt, der er direktør i Vækstfonden.

Professor Per Nikolaj Bukh fra Institut for Ledelse og Økonomi er helt enig:
”Ledelse er nøglen til konkurrencekraft og til veldrevne virksomheder, og ledelse er derfor også årsagen, når konkurrencekraften eroderer.”

Mens lederne i landets største og mest internationale selskaber konstant er tvunget til at være skarpe for at holde tempoet i den globale konkurrence, så er det især lederne i landets mindre og mellemstore virksomheder, der er udfordrede på deres ledelseskompetencer. Og det er i disse virksomheder, at et ledelsesløft vil kunne booste konkurrencekraften.

”Der mangler en sense of urgency til at yde det ypperste i den internationale konkurrence. Krisen har bidraget til at skabe en overlevelsestrussel for flere. Men hvor lederne før kunne tillade at lade tingene udvikle sig, så er behovet for beslutninger og handlinger blevet større. Der er behov for meget mere sense of urgency-stemning hos lederne,” siger Lars Goldschmidt, der er direktør i Dansk Industri.

I kølvandet på krisen og en ny markedsvirkelighed, hvor kunder, samarbejdspartnere og vækst ligger meget fjernt fra Danmark, står ledere i de mindre og mellemstore virksomheder i dag over for en forandret og mere kompleks ledelsesopgave end hidtil. En række nye krav møder dem:Behov for globalt udsyn. Flere får kunder og leverandører fjernt fra Danmark. Tal fra Udenrigsministeriet viser, at antallet af små og mellemstore danske selskaber, der eksporterer til lande som Brasilien, Rusland, Indien og Kina, er fordoblet siden år 2000. En positiv og nødvendig udvikling, men også en, der giver de små globalister nye ledelsesmæssige udfordringer.

  • Et stigende forandringstempo. Det tempo, som lederne skal orientere sig i, stiger i takt med den øgede konkurrence. Det stiller krav om øget produktivitet i ledelsen og en evne til at handle og agere hurtigt på forandringer.
  • Øget kompleksitet. Konsekvensen af mere globalt udsyn og et højere forandringstempo er en mere kompleks markeds- og konkurrencesituation, som lederne skal overskue og navigere i. Eksekvering er tidens nøgleord, men den øgede handlekraft skal forvaltes på en ordentlig måde, så den er acceptabel for selskabets interessenter.
  • Omstillingsevne. Lederens hovedopgave er stadig at udstikke kursen og sætte det hold, der kan omsætte planer til handling. Men i en verden, der forandrer sig med stor hast, skal lederen hele tiden evne at tilpasse både plan og organisation efter de ændringer, der dukker op.

”Verden er altid mere turbulent og mere foranderlig, end man regner med. Det kan strategiplanen aldrig tage højde for. Det er her, ledelsen kommer ind og er afgørende for, at der bliver justeret de rigtige steder og så hurtigt, at det er til virksomhedens fordel,” siger Christian Motzfeldt fra Vækstfonden.

Vækstlederen skal opdateres

Ifølge ledelseseksperterne er der en række områder, danske erhvervsledere kan blive bedre til at håndtere til fordel for vækst og konkurrencekraft.

”De traditionelle ledelseskompetencer skal suppleres med mere produktivitet i ledelsen. Her kan vi lære af andre ledelseskulturer, der er mere eksekveringsorienterede end vores egen. Lederne skal handle hurtigere, og så skal de eksponeres for og provokeres til andre måder at gøre tingene på,” siger Lars Goldschmidt fra Dansk Industri.

Hos Håndværksrådet genkender man billedet af ledernes forandrede virkelighed. Derfor gik erhvervsorganisationen sammen med bl.a. Dansk Erhverv også med i Danmarks Vækstråds initiativ ”Vækst via Ledelse”, der blev søsat for et år siden for at opkvalificere lederne i de mindre og mellemstore selskaber til at skabe mere vækst.

Programmet ledes af landets væksthuse, som også screener de interesserede ledere, inden de optages i programmet. Deltagerne i programmet skal alle stå i spidsen for virksomheder med et ekstraordinært vækstpotentiale, som har haft en årlig vækst i antallet af medarbejdere på 20 pct. over tre år. Målet er at få flere virksomheder til at vokse sig større ved hjælp af bedre ledelse.

”Det er mere udfordrende at være virksomhedsleder i dag. Konkurrencen er hårdere, og du skal gå kritisk til din egen virksomhed. Du skal hele tiden have øje for at slanke, tilpasse og innovere. Det er krav, du møder i dag som leder, uanset om du står i spidsen for en stor, global virksomhed eller en lille, hjemmemarkedsorienteret virksomhed,” siger Ane Buch, der er adm. direktør i Håndværksrådet.

”Vækst via Ledelse” løber over tre år og skal opkvalificere i alt 600 virksomhedsledere til at imødekomme en række af de krav, som landets største og mest konkurrenceudsatte selskaber i dag møder.

”For de store selskaber er god ledelse et eksistensvilkår. De er så konkurrenceudsatte, at de er tvunget til at være skarpe hele tiden. Men for de små og mellemstore er det en udfordring, og der er uden tvivl et stort potentiale i at få flere små til at blive større ved at styrke deres ledelse med sparring og kompetencer,” siger formanden for Danmarks Vækstråd, Lars Nørby Johansen, om baggrunden for initiativet.

Opskriften på ledelsesdrevet vækst

Mens eksperterne er enige om, at det vil styrke konkurrenceevnen at højne ledelsesniveauet, så er det straks sværere at afdække, præcis hvad lederne skal gøre bedre og anderledes af hensyn til konkurrenceevnen. For løsningen er ikke universel. Den afhænger af den enkelte virksomheds og leders situation, branche, udviklingstrin m.m., og det, der virker i én virksomhed, fungerer ikke nødvendigvis i en anden.

Alligevel er der dog en række fællestræk, der går igen i ledelsesopskriften fra en række af de mellemstore virksomheder, det er lykkedes at vokse ud over Danmarks grænser, og som samtidig har etableret et betydeligt antal arbejdspladser herhjemme. Det fremgår af en række interview, som Mandag Morgen har lavet med virksomhedsledere, der ifølge ledelseseksperter er eksempler på ledere, der har formået at løfte konkurrencekraften i deres selskaber ved hjælp af god ledelse.

Fællesingredienserne i disse succesrige lederes vækstopskrift lyder:

  • Hold dig skarp. Opsøg og udnyt input fra relevante videnskilder som kunder, leverandører, investorer og bestyrelsesmedlemmer.
  • Sigt højt og fokuser. Tænk stort, ambitiøst og internationalt – og tag så skyklapper og arbejdshandsker på. Følg de ambitiøse mål op med operationelle delmål, som kommunikeres klart ud til alle i organisationen. Hold fokus, selv om der hele tiden skal justeres.
  • Kend din egen begrænsning. Hav hele tiden fokus på, at kompetencerne i ledelsen matcher virksomhedens behov. Ansæt folk, der kan håndtere kompleksitet, og som kan overskue og handle i en kompleks virkelighed.
  • Udstik kursen og ret til. Omsæt input til handling – eksekver og eksekver, så virksomheden forbliver så smidig og forandringsparat, at den kan absorbere den turbulente markedsvirkelighed.

For en række danske virksomheder vil især det globale fokus være en stor udfordring. Men det er en udfordring, som lederne må tage op.

”Der er ingen tvivl om, at det er en stor udfordring for de mindre og mellemstore virksomheder at orientere sig mod de globale markeder. Her er det af stor betydning, at man har en ledelse, der har erfaring med og fokus på at lede en virksomhed efter andet end danske vilkår. Er man ikke selv erfaren her, må man trække på andres viden og erfaring, som ikke kun relaterer sig til danske sammenhænge. Det er en udfordring. Men vi oplever, at lederne hurtigt tilegner sig kompetencerne, når de kommer ud,” siger Ane Buch fra Håndværksrådet.

Symphogen var global fra fødslen

Et af de selskaber, der er lykkedes med både global forankring og vækst i arbejdspladser herhjemme, er biotekselskabet Symphogen, der på 13. år har stifter og adm. direktør Kirsten Drejer i spidsen. Virksomheden er vokset fra at være en iværksættervirksomhed uden egen teknologi til at være en højt specialiseret og videntung virksomhed med banebrydende lægemidler i pipelinen, 90 ansatte i Danmark og partnere blandt de største i den globale medicinalindustri.

Ifølge Kirsten Drejer er selskabets tilgang til ledelse en væsentlig del af succesopskriften.

”Vi har hele tiden tilpasset ledelsen efter, hvad virksomheden har brug for. Uden god ledelse går det ikke. Man skal have gode produkter og teknologi, der virker. Men hvis ikke ledelsen er i orden, så klarer man ikke skærene,” siger Kirsten Drejer.

For hende var det et grundvilkår fra dag ét, at Symphogen skulle være international. Et nyt lægemiddel koster omkring 6-7 milliarder kr. at udvikle, og skal pengene tjenes hjem igen, så er hele verden nødt til at være markedspladsen.

Det internationale mindset er ifølge Kirsten Drejer en nøglefaktor for Symphogens succes og en rød tråd gennem de succeser, selskabet hidtil har opnået. Selskabets første investor var danske Novo A/S, og med dem aftalte Kirsten Drejer, at der skulle internationale investorer med fra start. Amerikaneren Jeff Himawan fra
Essex Woodlands Health Ventures fik som investor plads i Symphogens bestyrelse, og han har siden været en væsentlig sparringspartner for Kirsten Drejer. Med sin fortid som leder af forskning og udvikling hos Novo Nordisk kunne hun nok trække på sin internationale ledelseserfaring, men hun havde ikke før prøvet at opbygge et biotekselskab.

”Da vi startede i år 2000, var biotekbranchen stadig ny i Danmark, og derfor var det et afgørende skridt for os at få erfarne kræfter med fra USA,” fortæller Kirsten Drejer.

For Symphogen var opskriften at turde tænke stort fra starten. På teknologisiden var det pionerarbejde, og mange rystede på hovedet af selskabets ambitioner og kaldte dem for ”Mission Impossible”.

”Inden for biotek skal man turde tænke stort. Hvis det ikke i teorien kan vokse sig stort, så skal man holde sig fra det,” siger Kirsten Drejer i dag, selv om det viste sig at kræve overordentligt hårdt arbejde at realisere potentialerne – en rejse, som stadig ikke er fuldendt, omend selskabet med sin seneste kontrakt på 3,7 milliarder kr. med medicinalgiganten Merck er tættere på end nogensinde.

De store visioner blev omsat til en meget lang vej med små operationelle skridt.

”Vi kiggede på hinanden i stifterteamet og sagde, at hvis nogen skulle kunne gøre det her, så var det os. Så tog vi skyklapper på og har siden arbejdet hårdt for at generere de data, der skridt for skridt skal overbevise skeptikerne,” siger Kirsten Drejer.

Undervejs er de to af medstifterne skiftet ud, fordi der var behov for andre kompetencer i ledelsen. Det var den hårdeste ledelsesmæssige beslutning for selskabets direktør. Men kompetencemixet i ledelsen er afgørende – og Kirsten Drejer ved også, at hendes egne kompetencer som topleder jævnligt vendes ved bestyrelsesmøderne.

”Jeg følger hele tiden med i virksomhedens modningsproces og forsøger at være på forkant med, hvad virksomheden skal de næste to til tre år, og hvad det så betyder, at jeg skal tilegne mig af nye kompetencer,” siger direktøren. I 2011 hentede hun to amerikanere til ledelsesposter i Symphogen, og sammen med en ny økonomidirektør har de, med Kirsten Drejers ord, løftet Symphogen op i en helt anden liga, så selskabet nu er klar til næste vækstfase, måske i form af en børsnotering.

Omada indtog først Danmark

For Morten Boel Sigurdsson og it-selskabet Omada har markedet uden for Danmark også været en del af ambitionerne fra selskabets start i år 2000. Men den globale satsning udgik fra et stærkt fundament på hjemmemarkedet.

I dag har selskabet 90 medarbejdere og kontorer i USA, Tyskland og England. Blandt kunderne er verdenskendte brands som BMW, Beyer Group og Abott Labs, og ifølge stifter og adm. direktør Morten Boel Sigurdsson er Omada ved at udvide selskabets kundeliste med en række internationale finansielle selskaber.

”Vi har hele tiden vidst, at hvis vi skulle være internationale, så skulle vi fokusere på nicher, hvor vi kunne være verdensmestre. Ledelsesmæssigt er det en kunst at finde nichen i det store marked, uden at det bliver så smalt, at markedet ikke er stort nok,” fortæller Morten Boel Sigurdsson.

Ambitionen var høj: Selskabet ville konkurrere med verdens største på markedet. Operationelt blev det omsat til praksis ved først at skabe sig en stærk position blandt de største selskaber herhjemme. Derefter kunne Omada lade sine danske kunder bane vejen for sig ude i verden og fortælle udenlandske kunder om den værdi, Omadas produkter havde givet dem.

”Virksomhedens eksistensberettigelse er den værdi, den skaber for sine kunder. Vi har partnerskaber med vores kunder, så de forklarer om den værdi, vi tilfører. Det virker bedre, end hvis vi selv gjorde det,” fortæller Morten Boel Sigurdsson.

For ledelsen i Omada er det afgørende selv at være tæt på kunderne og holde følingen med markedet. Lederne bruger meget tid ude hos kunderne – på at følge konkurrenter og læse trends og tendenser i markedet. Disse input omsættes i konstant innovation hjemme i virksomheden. Så der hele tiden er nyt at sælge til eksisterende kunder og samtidig mulighed for at vokse blandt nye kunder.

”Vi må aldrig gå i stå med innovationen. Der skal hele tiden sættes penge af til udvikling. Det er kæmpe hårdt at eksekvere på hele tiden, men gør du det, kan du både skabe ny værdi for eksisterende relationer og vinde nye,” lyder Morten Boel Sigurdssons tilgang til global vækst.

Ligesom Symphogen er Omadas konkurrencekraft afhængig af kontinuerlig tilgang af nyt talent. Også her er fundamentet dansk. Kunderne på hjemmemarkedet banede vejen ud, og adgangen til talent herhjemme holder selskabet i Danmark. Men dansk talent er ikke nok: De 90 ansatte favner i dag 16 nationaliteter, og for Morten Boel Sigurdsson er det afgørende at ansætte medarbejdere med den rette personlighed og kompetencer – uanset nationalitet.

Allerede i dag kan han se, at det kan blive svært at finde tilstrækkeligt med it-talenter herhjemme til, at selskabet kan vokse i det tempo, markedet giver mulighed for.

”Vi kan konkurrere med andre i verden, fordi der er så meget innovation i det, vi laver. Hvis vi er dygtige nok, kan det retfærdiggøre de høje danske lønninger i forhold til at outsource forskning og udvikling til Indien. Men det er et problem, at vi ikke kan rekruttere flere folk i Danmark. Vi bør have meget mere fokus på at tiltrække og udvikle talenter i det her land,” mener Morten Boel Sigurdsson. Omada har nu lavet sit eget talentprogram for at sikre, at nye medarbejdere hurtigt kommer ud og skaber værdi hos kunderne.

Systematic arbejder som tegnestiften

Også hos Systematic, der har hovedsæde i Aarhus, har intern uddannelse og talentudvikling altid været et fokusområde for selskabets stifter og adm. direktør Michael Holm. Hellere uddanne medarbejderne og risikere, at de rejser, end at lade være og risikere, at de bliver, lyder hans motto.

Så han kræver engagerede og højtuddannede medarbejdere, der kontinuerligt udvikler sig. I praksis klædes de på gennem et omfattende internt uddannelsesprogram, der fokuserer på at træne og styrke de ansatte i Systematics forretning og processer.

Selskabets speciale er udvikling af it-løsninger til forsvaret og sundhedssektoren. Med en offentlig sektor som den danske er hjemmemarkedet den bedste ballast og reference at gå ud i verden med. Og det gør Systematic. I dag har selskabet 27 år på bagen, godt 500 ansatte og kontorer i Storbritannien, USA, Australien, Tyskland, Finland og Sverige.

Michael Holms vækstopskrift bygger, ligesom Omadas, på stærke kompetencer og tætte relationer til kunderne på hjemmemarkedet. For Systematic er hjemmemarkedet helt afgørende som afsæt for eksporten. Som Michael Holm udtrykker det: ”Uden hjemmebane intet salg. Du skal starte på hjemmebanen, så du kan bruge dine referencer herfra til at komme ud.”

Selv om det ikke lå i kortene fra begyndelsen, at Systematic skulle være en international virksomhed, så var det oplagt at sælge succeserne fra hjemmemarkedet mere end én gang.

Han sammenligner strategien med formen på en tegnestift. Den brede, flade ende er hjemmemarkedet. Her er selskabet så stort på markedet, at det kan gå bredt ind og løse både kendte og nye opgaver. Spidsen af tegnestiften er eksportmarkederne, hvor Systematic skal være knivskarpe og fokuserede på at være de bedste i netop deres niche. Hjemmemarkedet er fødekæde for de næste eksportsucceser, efterhånden som kompetencerne modnes og skærpes.

Ambitionen på eksportmarkederne er bl.a. at levere en standardløsning til de forskellige landes forsvar, der i dag har hver sit software til udveksling af data. Det er selskabet godt i gang med at rulle ud nu, og det har 15 lande som kunder.

Men i takt med at Systematic vokser, og antallet af medarbejdere uden for Danmarks grænser øges, åbenbares en ny ledelsesudfordring. Når nogle af de bedste talenter til at løfte et projekt sidder i Ukraine, USA, Australien og Danmark, så kræver det særlige ledelseskompetencer at få alle til at spille sammen om det samme mål.

”Det globale lederskab er en udfordring. Hvis vi skal være de skarpeste globalt, så skal vi lykkes med at integrere den bedste viden, uanset hvor den fysisk er. Det kræver helt andre kompetencer, end når man er fra samme kultur og sidder sammen til hverdag. Det er at arbejde med moving target at blive bedre til at løse den udfordring,” mener Michael Holm.

De har knækket vækstkoden

Iværksætter med global ledererfaring

Med en lederbaggrund fra forskning og udvikling hos Novo Nordisk havde Kirsten Drejer både det internationale netværk og erfaringen til at opbygge et biotekselskab, hvor investorer, medarbejdere og kunder skulle findes i hele verden. Input fra udenlandske investorer og bestyrelsesmedlemmer har været afgørende for, at selskabet har kunnet vokse og hele tiden har tilpasset kompetencer og behov til omverdenen. ”Jeg tror ikke, Symphogen var lykkedes uden det internationale perspektiv,” siger hun.

Markedsfornyeren

Fra dag ét har stifterne af selskabet tænkt Omada som global aktør. Trædestenen ud i verden er solide kunderelationer på hjemmemarkedet. ”For at konkurrere må du hele tiden forny dig,” lyder Sigurdssons opskrift på at være blandt verdens bedste. ”Brug det udadvendte fokus, input fra kunder og markedet til at tænke frem i nye strategiske satsninger – du må aldrig gå i stå med innovationen,” lyder det fra ham.

Global leder in spe

Systematic er solidt funderet i Danmark med de største kunder i den offentlige sektor herhjemme. Succeserne på hjemmemarkedet bliver derefter slebet til og solgt til udlandet. Innovationen kommer i tætte relationer til de danske kunder. Tilgang af talent er afgørende for, at direktøren kan udfolde selskabets vækstpotentiale. Interne uddannelsesprogrammer sikrer udvikling af medarbejderne. Næste udfordring er det globale lederskab i et selskab, hvor talenter fra hele verden skal arbejde efter samme mål.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu