Ledere, så tal da sammen for helvede!

Ledere vil noget! Det ligger i jobbet, du får ansvaret for et område, du skal pleje, passe og udvikle det. Fag, politik, mennesker.

Men når man vil noget, er der stor sandsynlighed for, at andre med andel i samme sag vil noget andet.

Konflikter opstår, og de skal håndteres. De færreste synes, at det er den fedeste del af jobbet. Enkelte kan måske godt lide at arbejde i konflikter og opleve, at man har landet et godt resultat eller måske sågar har ’vundet’ kampen.

Men optakten og mens det står på, er det de færreste, der nyder.

Indre dialog og undgåelsesadfærd

Vi er som mennesker ualmindeligt gode til at komme udenom de ting i livet, som vi ikke bryder os om. Vi er også rigtig gode til at se, når andre agerer uhensigtsmæssigt. Men det kan være lidt sværere at få øje på sine egne mønstre.

I mit arbejde som erhvervspsykolog ser jeg en del eksempler på undgåelsesadfærd. Den fås i mange former, men fælles for dem alle er, at de sjældent fører gode løsninger med sig, men faktisk ofte tværtimod har tendens til at være med til at optrappe konflikten

Det kan få den konsekvens, at konflikten skubbes nedad, så de i forvejen klemte mellemledere må forsøge at håndtere virvaret af uafklarede konflikter

Mange af os taler for eksempel mere med os selv og folk, der er enige med os, så vi kan blive bekræftet i vores holdning – frem for at indlede en dialog med dem, vi er uenige med. Det vil sige, vi lader vores indre dialog optrappe konflikten – og indimellem konkludere frem for at undersøge med modparten, hvad deres perspektiv mon er, og selv fortælle om vores eget. Det har den konsekvens, at konflikten optrappes frem for løses. 

Måske prøver vi at tage dialogen, men hvis vi har fået skabt indre billeder, der skævvrider den andens holdninger (og vice versa), kører dialogen op i en spids på grund af misforståelser og manglende lydhørhed.

Vi hører det, vi forventer vil blive sagt – og det er det, vi svarer på.

Problemet skubbes nedad

Konsekvensen bliver, at organisationen betaler prisen, fordi vigtige problemstillinger ikke håndteres, hvor de hører hjemme. Det kan få den konsekvens, at konflikten skubbes nedad, så de i forvejen klemte mellemledere må forsøge at håndtere virvaret af uafklarede konflikter – uden reelt mandat.

Det er ikke i orden. Det er og bliver lederens opgave at løse knuderne for organisationen og ikke omvendt.

Det ved de fleste ledere godt, men det bliver det ikke lettere af – og det er da heller ikke en let opgave. For de gode løsninger på konflikter finder vi tit først, hvis vi bliver bedre til at vove et øje og tage dialogen direkte, også selvom det betyder indrømmelse af manglende færdigheder, afhængighed, usikkerhed – eller tilmed andre sårbarheder.

Delt sårbarhed som investering

Jeg tror på – og har gennem mit arbejde set flere eksempler på – at vi opnår bedre resultater, når vi investerer lidt af os selv i at forstå hinanden og forklare, hvad der er på spil på alle niveauer (fag, politik, menneskeligt), så dialogen kommer til at handle om det væsentlige og ikke fokuserer på at tabe/vinde.

Det har jeg skrevet om i bogen ’Så tal da sammen for helvede!’, der handler om udfordringerne i samarbejdet hos et lederteam.

Det er ikke en teoretisk afhandling, men en case, hvor læseren måske kan genkende sig selv i endda flere af bogens personer, fordi vi jo agerer forskelligt i forskellige sammenhænge afhængigt af rollen og modparten.

Pointen er, at sam­arbejde er hårdt arbejde.

Men når der investeres i det, kan man opnå bedre og mere nuancerede resultater – og man kan styrke sine relationer og dermed gøre et fremtidigt samarbejde endnu bedre.