Lisbeth Knudsen har tilbragt godt 40 år i mediebranchen og har beskæftiget sig med medier og journalistik inden for både print, radio, tv og digitale platforme. De fleste af de 40 år som leder på forskellige niveauer og aktiv i forskellige bestyrelser og organisations-sammenhænge. Hele karrieren igennem har hun kombineret erfaring med både den forretningsmæssige side og den redaktionelle side. Journalistisk udvikling, nye fortælleformer, digital transformation, disruptive innovation og de nye teknologiers indflydelse på mediebranchen er en rød tråd i hendes virke, lige som nye forretningsmodeller, ledelse, politik og samfund altid har været det.
Lisbeth Knudsen tiltrådte pr. 1. december 2015 som direktør og chefredaktør for Mandag Morgen Danmark og som ansvarlig for både redaktionelle aktiviteter og mange andre opgaver med kommerciel udvikling, projekter, analyser, konferencer m.v., som foregår i Mandag Morgen regi.
Hun er adjungeret professor på CBS. Skriver kommentarer og debatindlæg flere steder - bl.a. på Altinget.dk.
Hun er desuden formand den rådgivende ingeniørvirksomhed NIRAS Group, formand for bestyrelsen for Odense Symfoniorkester og arkitektvirksomheden Rønnow, Leth & Gori og for faktatjekmediet TJEKDET.dk Hun er formand for Dansk Selskab for Virksomhedsledelse (VL-grupperne). Desuden formand for bestyrelsen for ENIGMA-museet og medlem af Illum Fondets bestyrelse.
Lisbeth Knudsen er tidligere ansv. chefredaktør for Berlingske og koncernchef (CEO) for Berlingske Media igennem 8 år til september 2015. Før det var hun nyhedsdirektør i DR i 8 år og før det igen i godt 8 år adm. dir. for A/S A-pressen og chefredaktør for Aktuelt. Hun blev uddannet journalist fra 1975 og startede sin karriere på Berlingske som politisk reporter, senere chef for den politiske redaktion, erhvervsredaktør, søndagsredaktør og medlem af chefredaktionen frem til 1990.
Lederen som pejlemærke eller skydeskive
KOMMENTAR: Toplederens betydning for virksomhedernes brand er stigende, og ledelsesopgaven meget mere sensitiv både indadtil og udadtil. Finansielle resultater er ikke længere nok.
Der findes ekstraordinært lederskab alle steder i samfundet: på fodboldbanen, i litteraturen, i videnskabens eller i kunstens verden.
Topledere fortæller ofte, at det netop er inspirationen fra kilder langt fra direktionsgangen, der har skabt de største erkendelser eller forandringer i deres lederskab.
Temaet her er i høj grad en hyldest til disse inspirationskilder.
Kære leder, det her tema er til dig
Hvorfor klapper alle ad Klopp?
Hvad ledere kan lære af Moby Dick, Moses og Robinson Crusoe
Billedkunst, musik, videnskab og kunstnerisk kaos – fire danske toplederes inspiration
Bliv fyret og bliv en bedre leder
Ejerledere vækster bedst med nyt blod i bestyrelsen
Direktørskifter i store virksomheder får i dag en enorm offentlig opmærksomhed.
Tag nu senest Novozymes, der skal have ny topchef, når Peder Holk Nielsen fratræder i begyndelsen af 2020. Det er ikke alene en interessant historie i den pågældende virksomhed. Den slags skiftedage rammer dagsordenen bredt - i investorkredse såvel som hos kolleger, kunder, leverandører og konkurrenter.
Børskurser kan blive sendt til himmels eller det modsatte på meddelelser om udskiftninger i toppen. Virksomhedslederne er i dag kommunikationssøjler og fysiske bærere af virksomhedernes samlede visioner, håb og kultur og bliver dermed en direkte manifestation af selskabernes svage eller stærke image.
LEDERNES KONKRETE OG PERSONLIGE BIDRAG til værdiskabelse i virksomhederne handler ikke alene om bundlinjen. Den handler også om deres evne til at tage medansvar for samfundsudviklingen på en positiv og konstruktiv måde, om bæredygtighed og klimamål, om at kunne tiltrække de bedste talenter i en hård konkurrence om de skarpeste hoveder, om at kunne give medarbejderne i virksomheden en stærk motivation og en retning for fremtiden.
Selvfølgelig alt sammen oven i det at få dagligdagen til at køre, effektivisere alle processer og holde fokus på en høj produktivitet og en sund omkostningsudvikling.
Behovet for den stærke, visionære topleder, der kan handle, når krisen rammer, er ikke forsvundet i snakken om selvstyrende teams, medarbejder-empowerment og decentrale, netværksbaserede organisationsmodeller. Den vigtigste motiverende faktor for medarbejderne er faktisk stolthed over at være en del af en virksomhed med et produkt, som er meningsfuldt, og med en ledelse, der respekteres, opfører sig ordentligt og handler ansvarligt.
Harvard Business Review laver hvert år en liste over de 100 bedste CEOs i verden. Således også i 2019, hvor en enkelt dansk topleder (dog af svensk afstamning), Anders Runevad fra Vestas, havde sneget sig ind på listen som nummer 14. Han fratrådte som CEO i Vestas i sommer efter seks år på posten.
VERDENS BEDST PERFORMENDE CEOs bedømmes på listen her interessant nok ikke alene på deres finansielle resultater, men også deres resultater på en såkaldt ESG-scoring, som står for en måling af virksomhedernes samfundsansvar (ESG = Environmental Social Governance).
Havde rangeringen på CEO-listen alene været foretaget på grundlag af finansielle resultater, havde Jeff Bezos fra Amazon været topscorer hvert år siden 2014, men han bestod ikke på ESG-kriterierne, der nu vægter 30 procent i analysen.
Topscoreren i 2019 er Jensen Huang, en taiwanesisk-født amerikansk milliardær og elektroingeniør. Han er en af grundlæggerne af grafikprocessor-virksomheden NVIDIA. I dag en virksomhed med 12.000 medarbejdere og ekstreme vækstrater hvert år. Huang fik titlen som verdens bedste CEO i en kombination af hans virksomheds økonomiske resultater og resultaterne af andre parametre som bæredygtighed, social ansvarlighed, medarbejdertilfredshed og corporate governance.
Det interessante ved listen er, at alle topscorerne viser en lang direktørlevetid. De har været i jobbet i gennemsnitligt 15 år. Harvard Business Review har lavet et helt særligt CEO Life Cycle Project, der beskriver faldgruberne på vejen til de 15 år.
Første år karakteriseres som bryllupsrejsen. Andet år kommer der typisk et tilbageslag, der skal overvindes. Kommer CEO’en over det, kan der indkasseres på den gode side i de næste tre-fem år.
År seks til ti karakteriseres som ”selvtilfredshedens fælde”, hvor mageligheden kan risikere at indfinde sig, og så er det ud af vagten.
År 11-15 karakteriseres som de gyldne år, hvis man undgår magelighedens fælde. Så har CEO’en al erfaringen til at genopfinde både sig selv og virksomheden. Han eller hun nyder stor tillid i bestyrelsen og hos medarbejderne og har modenheden og risikovilligheden til at gennemføre svære turnarounds eller innovationer, og så er det netop på det tidspunkt, at CEO’en selv skal tænke på at træde tilbage, mens han eller hun er på toppen, ifølge Life Cycle Projektet.
Peder Holk Nielsen
