Når visioner er virkningsløse

LEDELSE Visionsbaseret ledelse kan skabe fælles retning og motivation. Men visioner kan også blive et skønmaleri, som skaber polarisering eller fortrænger svære diskussioner og afvejninger, skriver Klaus Majgaard, der har et bud på, hvordan du undgår det.

Placeholder image

Vi hylder med rette ledere, der kan formidle en klar vision. Personligt ville jeg nødig lade mig lede af nogen, der ikke kan tegne et tiltrækkende og troværdigt billede af den værdi, vi skal skabe gennem arbejdet. Visioner motiverer.

Eller gør de? Ikke altid.

Et dansk studie viser, at visionsledelse mister sin motiverende virkning, når der er væsentlige værdikonflikter på spil. En fortolkning kunne være, at det ikke nytter noget bare at tale højere og klarere, hvis vi vil noget forskelligt.

Tænk, hvis vi er uenige om visionen. Eller hvad nu, hvis visionen er et skønmaleri, som fortrænger diskussioner og svære afvejninger, som det er nødvendigt at tage? Her er det ikke nok, at lederen bare skruer op for retorikken og giver den hele armen som karismatisk visionsformidler.

I lyset af hvor let visioner bliver maniske, hule og farligt forførende, kunne man forsøge sig med en mere jordnær og pragmatisk fremfærd.

Klaus Majgaard, rådgiver i offentlig ledelse og styring

Værdikonflikter hører ikke til sjældenhederne. Helt forventeligt kan der være konkurrerende bud på, hvad der skal prioriteres.

Det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om, at medarbejderne yder modstand mod ledelsen og er genstridige eller forandringsresistente. De synliggør bare værdimæssige spændingsfelter og dilemmaer, som det kan være konfliktfyldt og ubehageligt at forholde sig til.

Case: Skolens nye start

Hun syntes selv, hun på personalemødet i lærerværelset havde udstukket nogle spændende og vigtige pejlemærker – ’21st Century Skills, verdensmålene og skolen som professionelt læringsfællesskab’. Som skoleleder lagde hun vægt på, at de på skulle forholde sig til skolens rolle i et samfund, der var under radikal forandring.

Ikke ret mange sagde noget. Det var ligesom at invitere til fest, og ingen kom. Hun stod dér, alene, med velkomstdrink og klovnenæse. Og så var der ham, en af ronkedorerne, i sofahjørnet. Han kunne suge energien ud af rummet. Han sukkede løbende, og en enkelt gang anede hun, at han rullede med øjnene. Jovist, der havde været konflikter på skolen – om arbejdstid, fælles forberedelse og pædagogisk udviklingsarbejde. Men de havde fundet løsninger på de fleste problemer, og nu handlede det om at se fremad.

På det sidste møde i skolebestyrelsen var hun blevet overrasket, da formanden pludselig – og uden tilsyneladende anledning – var begyndt at rose hende. Han sagde, at hun var en ildsjæl, og at det var en gevinst for skolen. Han sagde også, at forandringer tog tid, og at man ikke måtte blive for utålmodig og flyvsk. Når det kom til stykket, var det, alle ville have, jo bare en god hverdag, for eleverne, forældrene og lærerne.

Polarisering og fortrængning

Når vi opstiller visioner, er det, fordi vi ønsker at skabe mere langsigtede og fælles pejlemærker for organisationen. Vi vil vende blikket fra fortidens kampe og dagligdagens trakasserier for at fokusere på organisationens kerneopgave og værdiskabelse i et samfundsmæssigt perspektiv.

Intet kan være vigtigere. Der er bare den hage ved det, at der er mange konkurrerende bud på, hvad opgaven og værdiskabelsen består i, og det er sjældent (og næppe ønskeligt), at nogen reelt har magten til at gennemtrumfe en entydig og ensartet fortælling. Det må skolelederen også sande i den ovenstående fortælling.

Især to mekanismer kan gøre visioner virkningsløse og måske endda skadelige.

For det første kan visioner polarisere en eksisterende værdikonflikt. Hver gang vi opstiller et idealbillede, så dæmoniserer vi en modpol. Siger vi, at skolen skal være ”et professionelt læringsfællesskab”, så modstilles dette for det meste dæmoniserende forestillinger om en fortid, hvor lærerne var ”privatpraktiserende”, ”synsnings-baserede” og ”timetællende”.

Det lægger et enormt projektivt pres på medarbejderne. Skal de identificere sig med projektionen, eller skal de kaste en modgående projektion i ansigtet på lederen, som passende kunne udlægges som ”topstyrende”, ”teknokratisk” og ”forvalter af konkurrencestaten”? Især hvis organisationen gemmer på stærke, latente værdikonflikter, kan selv en velmenende visionsleder udløse en eksplosion.

Omvendt vil en vision også kunne fortrænge eksisterende værdikonflikter. Visioner er enormt egnede til at opstille abstrakte synteser, som stort set kan ophæve enhver modsigelse. Bliver jeg blot tilstrækkelig abstrakt, behøver der ikke at være en modsætning mellem at være et lærende fællesskab og selvstændige individer. Alt er ”både-og”, højere helheder og balancer.

Visionerne kan være svære at modsige, og vi opdager først de værdimæssige spændingsfelter, så snart vi forsøger at udleve og konkretisere visionerne. Så kan vi blive skuffede og harmfulde over, at andre ikke ”forstår” visionen, og at der tilsyneladende ikke er handling bag dine fine ord.

Visioner bruger idealiseringer, og idealiseringer inviterer uvægerlig til ironisk dekonstruktion. Lederens romance mødes af satire (medarbejderen afdækker lederens hykleri), tragedier (medarbejderen sætter sig selv i en idealiseret offerposition) eller komedier (medarbejderen ser sig som hverdagshelte, der får ting til at lykkes på trods af ledelsen). 

Værdikonflikter som motor

”Har man visioner, bør man gå til lægen,” skulle den tidligere forbundskansler Helmut Smidt havde sagt. I lyset af hvor let visioner bliver maniske, hule og farligt forførende, kunne man forsøge sig med en mere jordnær og pragmatisk fremfærd.

Imidlertid må vi ikke glemme, at det netop er lederes opgave at sørge for, at organisationen har troværdige og fremsynede pejlemærker. Det hører til selve lederjobbet at skulle håndtere spændingsfeltet mellem at være tro mod idealer og samtidig kunne rumme og forholde sig til modfortællinger og kritik på en realistisk og nuanceret måde.

I mine øjne er svaret ikke at droppe visionsledelse, men at bringe denne praksis i et åbent og lærende forhold til værdikonflikter. Forsøger vi dette, har det en række implikationer: 

  1. Visioner er ikke noget, du har, men noget, du leder efter. Organisationer har komplekse opgaver og formål. Det vil være naivt at tro, at enkle visionsformuleringer kan være udtømmende og tilstrækkelige. Vi må gå ydmygt til værks. For organisationen har det større værdi, at ledere og medarbejdere forholder sig nysgerrigt og undrende til, hvilke pejlemærker der kunne give et meningsfuldt bud på en retning. Enhver formulering er hypotetisk. Den kan godt være forpligtende, men den skal kunne udfordres og erstattes med noget bedre.
  2. Lær at holde af modfortællinger og subkulturer. Når medarbejderne piller de idealiserede visionsformuleringer ned fra piedestalen, tager de på en måde ejerskab. De deltager i debatten om, hvad der ligger i organisationens formål. Måske tager de fejl, men det er værd at undersøge. Ved at tage modfortællinger alvorligt bliver det også sværere for medarbejderne blot at være ironiske over for ledelsen. Intet menneske, der behandles som ansvarsfuldt, kan i længden undgå at tage ansvar. Og organisationen kan meget vel have brug for diversitet og subkulturer for at kunne klare sig i en kompleks verden
  3. Styr dit eget behov for klar himmel, bekræftelse og høj stemning. I visionsledelse ligger der desværre ofte en idealisering af lederen som lysende og inspirerende. Det kan være et hårdt præstationskrav at bære rundt på og kan give anledning til ret forkrampede udøvelser. Det er også okay bare at være alvorligt dedikeret til at finde ud af, hvordan organisationen udvikles i tråd med sit formål. Så kan du godt indimellem være kedelig og et fjols. Men du er et seriøst fjols, der vil organisationen det bedste.

Konklusionen er, at visionsledelse ikke har meget at byde på, hvis den ikke kan fungere i en verden, hvor der er betydelige værdikonflikter.

Frem for at se værdikonflikter som et problem, man kunne drømme sig væk fra, så kan vi se dem som grundlæggende vilkår, der ikke bare begrænser mulighederne for ledelse, men snarere skaber et rum af muligheder, som det er værd at gå på opdagelse i.

Omtalte personer

Klaus Majgaard

Selvstændig konsulent, fhv. forstander, Askov Højskole, fhv. kommunaldirektør, Furesø Kommune
cand.scient.adm. (Roskilde Uni. 1994)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser