Networking er blevet en folkesport

VL-grupperne, Nova100, ErhvervsKvinder og Institut for Selskabsledelse ... De seneste 10 år er de professionelle netværk vokset eksplosivt i antal og omfang. Det, der tidligere var et udpræget elitefænomen, er blevet en folkesport. Det nye netværksboom afspejler en voksende erkendelse af, at relationer og viden er en afgørende kilde til værdiskabelse i en moderne vidensøkonomi.  Og hvor networking tidligere blev set som noget, der lå i grænselandet mellem det sociale og det professionelle, er det i dag en regulær industri med benhård konkurrence mellem aktørerne og et stigende krav om value for money fra deltagerne.

Det viser Mandag Morgens kortlægning af Netværksdanmark – den stadigt større mangfoldighed af  professionelle netværk, der efterhånden tæller mere end 50.000 danske ledere og medarbejdere. Der findes netværk for topdirektørerne i Danmarks største og mest magtfulde virksomheder, men også for den talentfulde universitetsstuderende eller det kvindelige bestyrelsesmedlem. Selv de gamle og blødende fagforeninger har taget netværksorganiseringen til sig i jagten på en ny identitet og eksistensberettigelse.

Magtens indercirkel

Figur 1 | Forstør

Danmarks tre netværkscirkler

De danske netværks inderkerne udgøres af en lille magtfuld håndfuld grupper, der tæller omkring 250 personer.

Kilde: Mandag Morgen.

I netværksøkonomiens indercirkel finder man netværkene for de omkring 250 tungeste direktører i dansk erhvervsliv såsom Niels Smedegaard Andersen fra Mærsk, Ditlev Engel fra Vestas og Jørgen Vig Knudstorp fra Lego. I mellemkategorien ligger de omtrent 5.000 direktører og topchefer i næste geled – konger og kronprinser i de mellemstore danske virksomheder. Den yderste netværkskreds tæller alt fra mellemledere over kvindenetværk og talentgrupper og rummer langt over 50.000 danskere. Se figur 1.

De seneste 5-10 år er netværksindustrien bare vokset og vokset. Men markedet nærmer sig et mætningspunkt. Og næste fase kommer til at byde på en langt mere hidsig konkurrence mellem aktørerne, forudser netværksforskeren Christian Waldstrøm, lektor på Aarhus Universitet.

“I de kommende år vil vi se et barsk udskilningsløb hos de formelle netværk. De overlevende vil være dem, som formår at specialisere sig og forklare nøjagtig, hvad man får for pengene,” siger han. Se også artiklen side 20.

Tidligere direktør i Tryg, Stine Bosse, kalder sit netværk “helt uundværligt”. Ingen topleder kan ifølge hende klare sig alene. Hun er medlem af VL-gruppe 4 samt den eksklusive lukkede gruppe “Netværket”. Men det er især de uformelle professionelle kontakter, hun trækker på, når vigtige ledelsesmæssige beslutninger skal drøftes.

“Som topchef i en stor dansk virksomhed er det ekstremt vigtigt, at man kan sparre fortroligt og forvente ærlige svar, når man står over for nogle store beslutninger. Og her det ikke altid nok at drøfte udfordringerne med sine egne ansatte,” siger hun.

Statushierarki

Tanken om netværkssamfundet fik sit gennembrud i 1996 med den spansk-amerikanske sociolog Manuel Castells “The Rise of Network Society”. Bogen beskrev, hvordan mennesker i stigende grad kommunikerer direkte og impulsivt med hinanden på tværs af de stive hierarkier i det gamle industrisamfund – og det endda før internettet for alvor satte udviklingen op i gear.

Networking sker ikke kun i formaliserede grupper, men i en mængde af sociale fora: i tennisklubben, med soldaterkammeraterne, i brancheforeningen og til diverse receptioner. Dertil kommer bestyrelser, kommissioner og tænketanke, hvor en kreds samles for at løse en konkret opgave, mens deltagerne samtidig socialiserer og danner tættere relationer.

“Netværk er dybest set bare grupper af mennesker, som har fælles interesser og mål, og som kan lære af hinanden og hjælpe hinanden på vej,” siger tidligere direktør i Carlsberg, Flemming Lindeløv, der er medlem af den magtfulde VL-gruppe 1 og bestyrelsesformand for Institut for Selskabsledelse.

Netværksdanmark

Figur 2 | Forstør

Danske netværk opdelt efter eksklusivitet og indhold

Danmarks mange netværk fordeler sig i fire hovedkategorier.

Note: 1 Figuren skal læses som et kontinuum. De fleste netværk har både faglige og sociale elementer, og mange netværk er desuden målrettet bestemte segmenter som studerende, kvinder eller ledere og i den forstand eksklusive i deres karakter. I denne model er netværk, som har åben tilgang, og/eller hvor man kan betale sig til medlemskabet, kategoriseret som inklusive. Modellen er ikke udtømmende., Kilde: Mandag Morgen.

Ifølge eget udsagn har han networket, siden han var seks år gammel – dengang han og kammeraterne fra den lille villavej tæt ved Utterslev Mose spillede fodbold i Brønshøj Boldklub, fangede gedder og gemte sig for gårdvagten. “Vi havde de samme interesser, det samme mål og den samme fjende. Dét var et fantastisk netværk,” siger han.

Men netværksboomet er også symptom på, at relationer, der tidligere var intuitive og uformelle, i stigende grad bliver formelle og strategiske.

Overordnet kan man inddele de formelle netværk efter to parametre: deres åbenhed over for nye medlemmer og deres indhold. Se figur 2. Arketypen på et åbent netværk med socialt indhold er Facebook, der i Danmark har lidt over 2,6 millioner brugere. I det eksklusive, men fagligt orienterede segment ligger lukkede direktørklubber som “Samtaleklubben” og “Netværket”, der samler nogle af dansk erhvervslivs allerstørste kanoner fra virksomheder i C20-klassen.

Spredt mellem yderpunkterne finder man de stadigt flere og større kommercielle netværk i den deciderede netværksindustri: erhvervsnetværk særligt målrettet kvinder, netværk for ledere i den offentlige sektor, talentnetværk, erfa-grupper og netværk, der er sprunget ud af en fagforening eller eksisterende brancheorganisation.

I manges opfattelse er der en omvendt korrelation mellem pris og eksklusivitet. Frivilligt organiserede klubber og loger har høj prestige, mens de dyre professionelle betalingsnetværk anses for at have lavere rang.

“For at være eksklusivt skal et netværk være lukket, selvrekrutterende og initieret af en, som har status i medlemmernes øjne,” siger Christoph Houman Ellersgaard. Han arbejder i øjeblikket på sin ph.d. om eliters netværk på Sociologisk Institut ved Københavns Universitet. De foreløbige resultater af hans undersøgelser viser, at det kun er ganske få formelle netværk, som giver topdirektører status.

En mulig undtagelse er det blot 5 år gamle Institut for Selskabsledelse, der tager et årligt gebyr på 18.900 kr. Netværket tæller 999 topdirektører og har lukket for tilgang, mens yderligere 264 står på venteliste.

“Ambitionen er at være Danmarks mest eksklusive og værdiskabende netværk for direktører,” siger stifter og direktør Christian Engelsen.

Værdipyramiden

Spørgsmålet er så, hvad det mere nøjagtigt er for en værdi netværkene skaber – og hvordan. Som amerikanerne formulerer det, er der en hårfin grænse mellem networking og not-working. Netop det målbare udbytte er en af de ømme tæer i netværksindustrien. For mens de bløde værdier er lette at sætte ord på, er de hårde resultater som regel svære at spore.

“Når alt kommer til alt, kan udbyttet sjældent måles,” forklarer Tore Wanscher, partner i konsulentfirmaet Wanscher og Nielsen, som lever af at rådgive om netværk. I sin principielle form er der nemlig tale om en individuel værdiforøgelse, der hænger uløseligt sammen med den enkeltes motivation for at indgå i netværket. Ofte vil værdien være mere latent end konkret: adgangen til en gruppe relevante mennesker eller viden, som måske kan vise sig nyttig i fremtiden.

Værdipyramiden

Figur 3 | Forstør

Netværkets tre værdidimensioner

Ud over værdien for den enkelte kan netværk kreere værdi for den netværkendes organisation og samfundet som helhed.

Kilde: Mandag Morgen.

Spørger man deltagerne selv, handler det om at få et “frirum”, at “sparre i et fortroligt forum”, “videndele” og “blive klogere”. For mange handler det også om at kunne skilte med medlemskabet over for omverdenen eller tjekke sin markedsværdi, selv om det næppe er det, deltagerne fremhæver hjemme i deres egen virksomhed – der som oftest betaler gildet.

Men værdien af netværk kan også være meget konkret, fremhæver Stine Bosse. I 2006 var hun med ét blevet midtpunkt i en personlig og potentielt alvorlig insidersag. Rygtet gik, at hun havde orienteret en gruppe journalister om TrygVestas kvartalsregnskab, aftenen før det skulle offentliggøres. Den slags insiderviden må ikke videregives til tredjemand ifølge loven om handel med værdipapirer.

Da sagen kom frem, vidste hun ikke, om hun skulle tie den ihjel eller være offensiv og fortælle offentligheden, nøjagtig hvad der var sket.

“Følelsesmæssigt havde jeg mest bare lyst til at vente til det gik over, men rationelt vidste jeg nok godt, at det var nødvendigt at være mere offensiv. At sparre med bl.a. kommunikationseksperten Mogens Gyde forsikrede mig i min fornemmelse af, at det var vigtigt at melde ud.”

En af de vigtigste parametre for et netværks succes er medlemssammensætningen, forklarer netværksforsker Christian Waldstrøm. Deltagerne må ikke være for ens, men heller ikke for forskellige. Grupperne er mest dynamiske, når medlemmerne kommer fra forskellige brancher, men er omtrent lige “tunge”. Og her er direktør ofte en farlig titel. Den kan nemlig dække over alt fra en selvstændig erhvervsdrivende til lederen af en global virksomhed med ansvar for tusindvis af ansatte.

Først og fremmest afhænger udbyttet dog af, hvorvidt man selv tager aktiv del i netværket, understreger Flemming Lindeløv: “Netværk er ikke nogen fribillet til noget som helst. Man skal være villig til selv at åbne sig som menneske og som leder. Hvis man bare kommer for at lytte og spise med kniv og gaffel, bliver man et fremmedlegeme, der hurtigt skubbes ud,” siger han.

Et netværk skaber værdi på tre niveauer: individuelt, organisatorisk og samfundsmæssigt. Se figur 3.

Det individuelle udbytte er det mest umiddelbart synlige. Men også de virksomheder og organisationer, deltagerne kommer fra, profiterer f.eks. af, at lederne kan sparre med andre og dermed træffe beslutninger på et mere oplyst niveau. Derudover kan øget videndeling sikre, at lederne lærer af hinandens erfaringer og undgår at gentage de samme fejl. I den forstand kan netværk slet og ret være med til at skabe bedre ledere – eller for den sags skyld medarbejdere.

For samfundet består værdien i en øget sammenhængs­kraft og social kapital. Ved at indgå i fortrolige netværk med mennesker, som ikke i forvejen er en del af ens omgangskreds, er deltagerne med til at øge den generelle tillid i samfundet. Det sikrer ikke kun en bedre og mere tryg tilværelse på individniveau. I samfund, hvor borgerne generelt har tillid til hinanden, flyder informationer også meget nemmere, ligesom folk er bedre til at samarbejde på tværs af skel og sektorer. Det forbedrer i sidste instans Danmarks fleksibilitet og konkurrenceevne.

“Hvis de er ordentligt skruet sammen, kan de faglige netværk være en bedre og billigere måde at kompetenceløfte medarbejdere og ledere end mange efteruddannelsestilbud,” siger Tore Wanscher fra Wanscher og Nielsen.

Den nye solidaritet

Netværkene har også været med til at ændre fundamentalt ved den måde, virksomheder og organisationer organiserer sig på internt.

Brancheorganisationen DI har f.eks. 62 fagspecifikke netværk om bl.a. LEAN, Kina og energieffektivisering. Nogle er gratis – andre koster op til 55.000 kr. I bredere forstand har DI op mod 200 netværk: 8 branchefællesskaber, 19 regionale foreninger og 100 medlemsforeninger, foruden de 62 fagspecifikke grupper. I en vis forstand er DI ét stort netværk, hvor direktørerne kommer til årsdagene m.v. for at blive inspireret af hinanden.

Fremtidens elite

At blive en god netværker kræver ydmyghed og lyst til at hjælpe andre. Derfor er det aldrig for tidligt at begynde at øve sig.

Det er filosofien bag NOVA100, et af de store netværk for mere end 2.000 talentfulde studerende og nyuddannede kandidater fra business-, ingeniør- og it-uddannelserne. Medlemskabet er gratis for deltagerne, der får finansieret de knap 100 årlige netværksevents af 13 store partnervirksomheder. De betaler NOVA100 for at få adgang til puljen af potentielle medarbejdere og ambassadører.

“I andre lande går man gerne et ekstra skridt for at hjælpe hinanden. Men i Danmark er vi ikke særlig gode til at netværke ud over på ledelsesniveau,” siger Thomas Laursen, der er chef for NOVA100s danske afdeling. “Ideen med netværket er at opdrage de studerende til at tænke i relationer og hjælpe hinanden, så de ikke kun spørger: “Hvad kan I gøre for mig?” De skal bygge et netværk op, før de faktisk får brug for det.”

For at komme med i NOVA100 skal den studerende have karaktererne i orden, et relevant studiejob og et reelt ønske om at hjælpe andre frem. Sidste år fik de 3.500 ansøgere til 400 pladser. Målsætningen er at nå op på 5.000 medlemmer.

I DJØF ser man netværksorganiseringen som en ny måde at skabe legitimitet for de blødende fagforeninger. I takt med at medlemstallene falder, er den solidaritet og sammenhængskraft, som har været fagforeningernes raison d’être, blevet fortrængt af en ny kundementalitet: “Hvad kan I gøre for mig?” Motivet for medlemskabet er stadig de klassiske ydelser: at fagforeningen hjælper med kontrakter, markerer sig i pressen og bistår medlemmerne, når de kommer på kant med deres arbejdspladser. Men engagementet og fællesskabet hos medlemmerne er langsomt eroderet.

Modsat mange andre fagforeninger er DJØF faktisk i fremgang og har været det over en lang årrække. Men alligevel er det vigtigt at forberede sig på morgendagens udfordringer, siger netværkschef Lars Brittain.

“Hvis man skal servicere den nye generation i fagforeningerne, skal man gøre det nemt at engagere sig gennem en horisontal involvering, hvor man hurtigt kan komme til orde eller få sit projekt sat i gang og komme i kontakt med de andre medlemmer. I dag er der ikke mange, der har tålmodighed til at melde sig ind i udvalgene og bevæge sig vertikalt op i organisationen,” siger Lars Brittain.

“Det interessante ved netværk er, at du faktisk yder noget for at få noget igen. Det kan være med til at give en ny form for legitimitet og sammenhængskraft,” siger han.

Det var først i 2005, at DJØF for alvor begyndte at dyrke netværk som et tilbud til medlemmerne. I dag har organisationen omkring 89 fungerende netværk med i alt 1.300 deltagere. Samtidig går man også i gang med næste generations netværk. Med de nye netværk forsøger man at skabe, hvad Lars Brittain kalder “den dobbelte kontrakt”. I stedet for at folk kun mødes for at få noget ud af det selv, skal netværkene klæde deltagerne på til at stå i spidsen for nye netværk og på den måde knytte medlemmerne tættere på hinanden og organisationen.

VL-grupperne

  • 3.804 medlemmer fordelt på 117 grupper
  • Første ledergruppe stiftet i 1965
  • Medlemmernes medianalder: 50 år
  • Ca. 85 pct. af medlemmerne er mænd, 15 pct. er kvinder
  • Gennemsnitlig personlig indkomst: 1,5 millioner kr.
  • Største brancher repræsenteret: Industri (23 pct.), konsulent (12 pct.), finans (10 pct.) og service (9 pct.)
  • 66 pct. er topledere, 75 pct. er medlem af en direktion

Kilde: Dansk Selskab for Virksomhedsledelse

VL er ikke bare VL

Det mest sagnomspundne danske netværk er stadig det gamle Selskab for Virksomhedsledelse (VL). Se også tekstboks. Modsat mange af de øvrige netværk er VL-grupperne frivilligt organiserede og desuden offentlige i den forstand, at alle kan se, hvem der er medlem. De er som et akvarium: Man kan kigge ind og se, hvem der er med, men man kan ikke uden videre selv komme ind. Medlemmerne bruger de fortrolige netværk som både fokusgruppe, rekrutteringskanal og salgsværktøj.

Ifølge formanden for VL, Ulrik Bülow, der også er administrerende direktør i Otto Mønsted, betragter man ikke de mange professionelle udbydere som konkurrenter. “Hele hemmeligheden bag VLs succes er, at organisationen i hele sin substans er til for medlemmerne. Vi skal ikke sælge billetter eller skabe profit, derfor bliver medlemmernes udbytte den eneste succesfaktor,” siger han.

Den seneste medlemsundersøgelse viste, at 74 pct. i det store hele er tilfredse med udbyttet af deres medlemskab. Men et mindretal savner større fokus på erfaringsudveksling om ledelsesarbejdet og reel faglig networking. Medlemssammensætningen er blevet lige lovlig spraglet og mødedeltagelsen for slap, lyder noget af kritikken.

De seneste år har VL-grupperne åbnet sig, så de i dag også tæller meningsdannere, kulturpersoner og konsulenter. Siden 2009 er 20-30 nye grupper kommet til, og VL-paraplyen dækker i dag 117 grupper med over 3.800 medlemmer. Den dramatiske søgning har fået Selskab for Virksomhedsledelse til at indføre et midlertidigt stop for at undgå en fremtidig udvanding. “Det har været nødvendigt at bremse lidt op for at sikre os, at vi stadig har topledere som særkende,” siger Ulrik Bülow.

For VL er ikke bare VL. Mens nogle grupper er professionelle og arrangerer faglige events på højt niveau, har andre udviklet sig til rene sociale klubber med vinrejser og middage. Andre igen eksisterer stort set kun på papiret.

Ifølge Christoph Houman Ellersgaards statistiske undersøgelse er det kun VL-gruppe 1, 3, 46 og 48, der giver maksimalt udslag på deltagernes statusbarometer, målt på bl.a. medieomtale. Sidder man ikke i en af de fire grupper, er der ikke nogen statusforskel på et VL-medlem og en anden topdirektør. Dermed ikke sagt, at medlemmerne ikke repræsenterer en anselig økonomisk magt. Deltagerkredsen tæller f.eks. 9 af Danmarks 10 største banker, 9 af de 10 største advokatfirmaer og 4 af landets 5 største headhunterfirmaer.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu