Nu skal offentlige lederes hellige køer slagtes

Med en tro på ledelse med stort L sætter Allan Søgaard Larsen sig for bordenden af regeringens ledelseskommission. Der skal ledes mere og styres mindre i det offentlige, mener den tidligere topchef i Falck. Undervejs er Søgaard klar til at slagte hellige køer og gøre op med rodfæstede myter.

Allan Søgaard Larsen er ukuelig optimist. Som formand for regeringens nyoprettede ledelseskommission er han overbevist om, at han om ni måneder vil aflevere et sæt anbefalinger, der for alvor rokker ved den måde, den offentlige sektor drives og ikke mindst ledes på. Undervejs er han parat til at tage et opgør med erklærede sandheder, og skal der slagtes hellige køer, fører han gerne kniven. Det helt afgørende er at skaffe offentlige ledere god plads til at lede.

Ledelseskommissionens medlemmer

”Jeg tror, at timingen er god, fordi der er bred enighed om, at vi er nødt til at arbejde videre med udviklingen af ledelse i den offentlige sektor. Det siger regeringen, og det siger Socialdemokratiet og andre partier i opposition. Også de faglige organisationer er interesserede. Det er tid til at slippe nogle kræfter løs og basere mere ledelse på tillid, og skrue lidt ned for systemtænkningen og systemstyringen,” siger Allan Søgaard Larsen.

Den første hellige ko græsser altså på Slotsholmen. Den fodres af ministre og embedsmænd og hedder styring. Men der er en nuance. Koens navn er faktisk ikke kun styring, men overstyring. For Allan Søgaard Larsen er det ikke et spørgsmål om et enten-eller, men om en balance.

Hellig ko nummer to græsser i de faglige organisationers fold og hedder overenskomster. Tidligere har ledelsesreformer inden for det offentlige også fokuseret på den måde, overenskomster kan begrænse ledelsesrummet på. Det var f.eks. tilfældet med statsminister Anders Fogh Rasmussens kvalitetsreform fra 2007.

Det gode spørgsmål er derfor, om overenskomsterne også skal være i fokus denne gang?

”Ja, jeg synes, vi skal se på overenskomsternes betydning for ledelsesrummet, også selv om jeg ikke har noget billede af, hvordan vi skal gøre det,” siger Allan Søgaard Larsen.

Også i diskussionen af overenskomsterne måles problemet i antallet af sider. Jo flere detaljer, des mindre rum er der for en lokal leder. Igen er der tale om en balance. Bagved lurer der også et opgør med to myter. Det opgør vender vi tilbage til.

Statsministre reformerer offentlig ledelse

Med den nyoprettede ledelseskommission sætter en regering for tredje gang inden for bare ti år fokus på ledelse af den offentlige sektor. Statsminister Anders Fogh Rasmussens stort anlagte og dyre kvalitetsreform fra 2007 indeholdt således også en ledelsesreform. Det samme var tilfældet med økonomi- og indenrigsminister Margrethe Vestagers, KL’s og Danske Regioners fælles aftale med de store lønmodtagerorganisationer om nye principper for offentlig ledelse i det, der under statsminister Helle Thorning-Schmidt blev kendt som tillidsreformen. Nu er det så Lars Løkke Rasmussens tur. Se figur 1.

Reformer af offentlig ledelse

Figur 1
| Forstør   Luk

Kilde (2007): ’Udviklingen i styringen af den offentlige sektor’, Niels Ejersbo og Carsten Greve, 2013.
Kilde (2013): ’Principper for samarbejde mellem parter på det offentlige arbejdsmarked om modernisering’, S-SF-R-regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO, juni 2013.
Kilde (2017): Mandag Morgen.

”Man udvikler den offentlige sektor skridt for skridt. Det seneste store skridt var kvalitetsreformen fra 2007, der blandt andet lagde op til bedre uddannelse af offentlige ledere. Det er jeg tilhænger af, men jeg er ikke uenig i, at der kunne være kommet mere ud af kvalitetsreformen. Jeg tror bare, at udviklingen sker skridt for skridt,” siger Allan Søgaard Larsen og fortsætter:

”Nu håber jeg, at vi kan tage endnu et skridt, og jeg håber selvfølgelig, at det bliver et stort skridt,” siger han.

Men, tilføjer Allan Søgaard Larsen, det er langtfra sikkert, at det bliver sådan. For selv om han og ledelseskommissionen om ni måneder afleverer sine anbefalinger, er det ikke andet end, ja, netop anbefalinger. Det afgørende bliver, om anbefalingerne rent faktisk bliver anvendt. Den opgave ligger naturligt på regeringens og i særlig grad på minister for offentlig innovation Sophie Løhdes bord.

”Jeg ved, at vores arbejde betyder meget for både Sophie Løhde og for statsministeren. Derfor er jeg sikker på, at hun sørger for den politiske forankring af projektet, altså at det kommer til at fylde noget, og at det bliver opfattet som et væsentligt projekt,” siger Allan Søgaard.

Sophie Løhdes opgave

Netop den politiske forankring kan blive helt afgørende. Det viser SR-regeringens arbejde med tillidsreformen fra sommeren 2013. Den har sat sig tydelige spor i en række store kommuner, mens ministerier, departementer og styrelser med en enkelt undtagelse, Kriminalforsorgen, ikke har taget den til sig.

Derfor understreger Allan Søgaard Larsen behovet for, at den kommende reform forankres på alle tre forvaltningsniveauer, dvs. i ministerier, regioner og kommuner.

Her vil det måske være en hjælp, at kommissionens sekretariat bemandes med folk fra Moderniseringsstyrelsen, der hører under Finansministeriet, fra KL og fra Danske Regioner. Med andre ord er tre af de vigtigste aktører altså med i processen fra første færd, hvilket vil kunne sikre en bedre forankring af de anbefalinger, som ledelseskommissionen kommer med. Dertil kommer, at de vigtigste organisationer for offentligt ansatte alle har plads i kommissionens store følgegruppe.

Derudover peger Allan Søgaard på en anden væsentlig forskel. Hvor diskussionerne i 2013 også handlede om administrativt bøvl og bureaukrati, så var den helt afgørende opgave dengang at håndtere den økonomiske krise, der både var 1., 2. og 3. prioritet.

Denne gang sker kommissionsarbejdet på et mere gunstigt tidspunkt, fordi der allerede er taget hul på diskussion af omfanget af styringen i den offentlige sektor. Flere offentlige ledere har i medierne klaget deres nød over, at balancen mellem styring og ledelse er tippet over. Konsekvensen er, at styring i detaljer begrænser den enkelte leders muligheder for at tilrette opgaveløsningen bedst muligt. Det er en kritik, der også afspejles i en række partiers fokus på en reform af den offentlige sektor.

”Igen synes jeg, at timingen er god. De politiske partier på tværs af hele spektret har vist stor interesse for en fornyelse af den offentlige sektor, og det vil forhåbentlig hjælpe med til at bære vores anbefalinger igennem,” siger Allan Søgaard.

Myten om de dårlige ledere

Når man som Allan Søgaard Larsen siger ja til arbejdet som formand for ledelseskommissionen, gør man sig selvfølgelig nogle tanker om udgangspunktet. Så spørgsmålet er: Hvad er det nuværende niveau for offentlig ledelse i Danmark?

For at svare på det trækker Søgaard Larsen bl.a. på sine mangeårige erfaringer fra Falck, hvor han var koncernchef fra 2004 til december 2016. Her har han været vant til at samarbejde med offentlige myndigheder i mere end 40 lande.

”Jeg har talt med offentlige ledere i rigtig mange lande, og min erfaring er, at standarden i Danmark er meget høj. Der er ikke bare god ledelse i enkelte dele af den offentlige sektor, men der er generelt god ledelse. Vi er altså på et højt niveau og ønsker at flytte barren lidt op,” siger han.

Han underbygger sine erfaringer med henvisning til bl.a. Verdensbankens seneste indeks for effektiv regeringsførelse, hvor Danmark scorer 98 ud af 100 mulige point. Se figur 2. Men der er én ting til: Selv om Allan Søgaard Larsen først og fremmest har erfaringer med ledelse fra den private sektor, vil han ikke bare copy-paste de ledelsesprincipper til det offentlige.

Offentlig sektor i Danmark i global top-10

Figur 2 | Forstør   Luk

Den offentlige sektor i Danmark er effektiv og scorer 98 ud af 100 mulige point på Verdensbankens liste over ’effektiv regeringsførelse’. Det giver en 5.-plads på den internationale top-10.

Kilde: World Bank Governance Indicators, Government Effectiveness.

”Jeg ved godt, at nogle af mine tidligere kolleger siger, at hvis bare man drev den offentlige sektor på samme måde som den private, så ville alle problemer være løst. Det tror jeg ikke på. Forskellene er for store,” siger han.

På et enkelt område er der dog ligheder mellem privat og offentlig ledelse.

”Lederen skal skabe synlighed over for mellemledere og medarbejdere. Hvis de kan se retningen og se, hvad der virker, og hvad der ikke virker, så er der en tendens til, at de tager opgaven på sig og yder det, der skal til. Og så slipper man som leder for noget kontrol,” siger Allan Søgaard Larsen.

Netop her tager han fat i de helt fundamentale principper for ledelse.

”Jeg er en af dem, der tror på, at en leder for alvor kan flytte sine medarbejdere og sin organisation, hvis han eller hun kan sætte en retning og et perspektiv på en meget forståelig måde,” siger han.

Data i realtid

Den stærke vision motiverer og fører til ”engagerede medarbejdere med et stort ansvar”. Vision, retning og tydelighed er imidlertid kun det ene af hans to principper. Det andet handler faktisk om styring.

”Vi kan ikke drifte en organisation på visioner alene, men må hele tiden have data om, hvordan det går,” siger Søgaard Larsen, der også på det område har noteret sig en bevægelse væk fra tidligere tiders fokus på proces til resultater.

”Der er en stigende erkendelse af, at man ikke kun skal fokusere på processerne, men også på, hvad der kommer ud af det. F.eks. vil folkeskolerne have øje på, hvordan det går med deres elever tre år eller fem år, efter at de har forladt folkeskolen,” siger han.

Søgaard Larsen forestiller sig ligefrem, at offentlige ledere skal have et lille dashboard foran sig, så de i realtid kan se aktuelle data om alt lige fra økonomi over medarbejdertilfredshed til fakta om den service, man leverer. Virker det – eller virker det ikke? Der er altså en sammenhæng mellem digitalisering og det ønske om synlighed, der gennemsyrer Allan Søgaard Larsens tanker om ledelse.

Med det kaster han sig ind i diskussionen af graden af digitalisering af den offentlige sektor. For ham er realtidsdata helt ude hos hver enkelt driftsleder helt afgørende. Den slags data bygger på en omfattende registrering, og lige netop på det område får offentligt ansatte, fra jobcentre over hjemmepleje til læger og sygeplejersker på sygehusene, røde knopper.

”Jeg tror, at digitaliseringen skal hjælpe os med at forenkle indsamlingen af data, så offentligt ansatte ikke skal dokumentere på papir eller dokumentere det samme flere steder. Og så skal vi bruge mere data som læring og mindre som kontrol,” siger han.

Et blik på de samme internationale ranglister, som placerer Danmark helt i top på effektiviteten i offentlig ledelse, viser, at mens danskerne privat har taget it til sig i et omfang, der placerer os som nummer 1 i verden, så forholder det sig anderledes pauvert med den offentlige sektor. I den seneste rapport fra World Economic Forum om udbredelsen af it havner Danmark på en beskeden 38.-plads, når det handler om det offentliges brug af it.

”Jeg håber, at kommissionen kommer til at bruge mange kræfter på at diskutere ledelse og digitalisering. Det tror jeg kan blive et af de områder, hvor kommission kan komme til at gøre en forskel,” siger Allan Søgaard Larsen.

Overenskomster og produktivitet

En af kommissionens vigtigste opgaver bliver at afdække rammerne for offentlig ledelse, og det er her, at diskussionen af overenskomster og særligt deres udformning kan blive aktuel.

”Det er klart, at aftalegrundlaget skal respekteres. Hvis analysen afdækker, at der skal kigges på overenskomsterne, ja, så skal der kigges på overenskomsterne,” siger han.

På et enkelt område er der et fællestræk mellem den detaljerede styring og de detaljerede overenskomster: detaljerede krav overtrumfer altid tilliden.

”Som leder skal man nok ikke gå til kanten men synliggøre, hvad der er behov for, og hvilket output man skal arbejde for at nå. Lidt efter lidt kan man så arbejde med at reducere friktionen i f.eks. en overenskomst,” siger han.

Dermed viderefører han det fokus, som Anders Fogh Rasmussen havde på bl.a. overenskomsters detaljerigdom i kvalitetsreformen fra 2007.

I sidste ende handler ledelse også om økonomi, og god ledelse kan forenkle processer og arbejdsgange og på den måde reducere omkostninger. Lige præcis derfor kulegravede Produktivitetskommissionen i 2013 rammevilkårene for offentlig ledelse og vurderede, at bedre tilrettelæggelse af arbejdet og herunder en solid oprydning i overstyringen kunne forøge produktiviteten med så meget som 10 pct.

Ved præsentationen af ledelseskommissionen i forrige uge sagde Allan Søgaard, at en produktivitetsstigning inden for den offentlige service på mellem 5 og 10 pct. i løbet af de næste 10 år er realistisk. Selv om de fleste taler om ledelse, kvalitet og effektivitet i samme sætning, så understreger Allan Søgaard Larsen nu, at emnet produktivitet ligger uden for hans kommissorium.

”Jeg er dybt imponeret over produktivitetsudviklingen på sygehusene, men det er et godt spørgsmål, om og hvordan produktiviteten kan øges i kommunerne. De har en langt mere sammensat ’forretning’ end regioner og sygehuse, men jeg vil nok sige, at det spørgsmål ligger uden for vores kommissorium,” siger han.

I lære som leder

Allan Søgaard Larsen taler først om ledelse, så om styring, og rækkefølgen er vigtig.

”Vi skal finde en balance, hvor ledelse er i højsædet, og hvor data og indberetninger understøtter, men ikke dominerer, hverdagen. Det er udfordringen,” siger han.

Og så er der én ting til, for selv de bedste data og selv den bedste uddannelse hjælper kun et stykke ad vejen.

”Ledelse drejer sig ikke kun om formelle kvalifikationer eller data. Der er også et krav om mere menneskelige kompetencer, og det er et voldsomt krav at stille,” siger han.

I sidste ende handler ledelse ikke kun om flotte titler som f.eks. en MBA, men også om evnen til at kunne gribe ind på det rigtige tidspunkt og på den rigtige måde.

”Man kan ikke læse sig til at blive en god leder. De sidste skridt handler om dig selv og den måde, du handler på. Griber man for tidligt ind, synes medarbejderne ikke, at man giver dem en chance. Griber man for sent ind, har man ladet stå til og er en dårlig leder,” siger han.

Der er nærmest tale om læring i praksis. Hvor en lærling eller praktikant ofte går sammen med en ældre, erfaren kollega, sidder en ny leder ofte alene med sine opgaver. Derfor skal ledelseskommissionen udvikle nye værktøjer, så ledere kan lære af hinanden.

”Jeg tror, at man skal blive bedre til at dele viden om god ledelse med ledere fra andre dele af den offentlige sektor,” siger han og rører dermed ved en af den offentlige sektors ømme tæer.

Det er svært at dele viden og erfaringer fra en institution til en anden, fra en kommune til en anden og fra en region til en anden. Det samme gør sig gældende for de offentlige ledere, der kun sjældent deler de gode erfaringer med hinanden.

”Jeg synes, vi har en udfordring med at åbne op og få bragt de gode eksempler på ledelse videre. Det er svært, ikke mindst i Danmark, hvor der kan være en tendens til, at de gode eksempler ikke inspirerer, men ydmyger. Det skal vi beskæftige os meget med i kommissionen,” siger Allan Søgaard Larsen.

Og arbejdet er allerede i gang. Først skridt bliver at tale med de offentlige ledere om deres syn på de udfordringer, der skal løses. Kommissionen forventer at aflevere sine anbefalinger kort før nytår.

,

Forrige artikel Mr. Life Science: Rammevilkår i verdensklasse er et must Mr. Life Science: Rammevilkår i verdensklasse er et must Næste artikel EU’s fremtid er vigtigere end Brexit EU’s fremtid er vigtigere end Brexit