Af Marissa King
Professor ved Yale School of Management.

Hvis arbejdspladsen af og til vækker minder om gymnasietiden, så er det med god grund: Fordelene og ulemperne ved popularitet hører ikke op med studenterfesterne.

40 år efter afslutningen på gymnasiet får de, der engang var med i den seje klike, ti procent mere i løn end de medstuderende, der var socialt udenfor. Effekterne varer ved, også når man tager hensyn til IQ og social baggrund. Selv som voksne er vi tilbøjelige til at give de populære flere privilegier. På arbejdspladserne får populære voksne bedre vurderinger af deres arbejdsindsats og højere karrieresucces.

Som art har vi fået det ind i generne, at popularitet skal have opmærksomhed og belønnes. Vores hjerne lyser i bogstavelig forstand op, når den bliver præsenteret for billeder af vellidte gruppemedlemmer. Så tidligt som i børnehaven giver børn mere opmærksomhed til de populære børn på stuen. Voksne er tilbøjelige til at rette blikket mod mere populære voksne. Og selv aber vil give afkald på belønninger i form af juice for at se på billeder af de mere populære medlemmer af deres flok. Disse evolutionære anlæg til at rette vores kræfter og opmærksomhed mod populære artsfæller kan dog ende med at få modsat virkning. Popularitet kan have skadelig indvirkning på både medarbejdere og på organisationer.

Selvtillid giver status

For det første: Popularitet kan have negativ indflydelse på beslutningstagning og føre til ringe arbejdspræstation, når det giver overdreven selvtillid. En af grundene til, at overdreven selvtillid er så almindeligt, er, at det gør folk mere populære.

For eksempel fik 242 MBA-studerende en liste over emner, der rangerede fra Pygmalion til Windemere Wild (nogle af dem var fiktive), og blev spurgt om, hvor mange de kendte. De studerende, der var mest tilbøjelige til at berette, at de kendte dem, der var opdigtede, havde højest status i slutningen af skoleåret. Cameron Anderson, der er professor ved University of California Berkeley, fandt sammen med sine kolleger, at overdreven selvtillid giver højere status, fordi det fejlagtigt bliver tolket som evner.   

Selv når overdreven selvtillid viser sig at være uberettiget, og personernes egentlige evner bliver afsløret, betragter gruppen ikke deres selvsikre modpart mindre positivt. Så fordi selvsikkerhed bliver belønnet socialt, og afsløringerne ikke bliver straffet, fører overdreven selvsikkerhed til større popularitet, helt uden at personerne er nødt til at erkende deres begrænsninger.

Popularitet trumfer kompetencer

Ovenikøbet foretrækker folk at arbejde sammen med et elskværdigt fjols frem for en kompetent nar, selv når inkompetencen ikke er indhyllet i popularitet og overdreven selvtillid. Det er måske forståeligt, men det betyder, at man ikke får udnyttet det talent, som mindre socialt kompetente har, fordi medarbejderne opsøger de mere tiltalende kolleger.

Flere af bagsiderne af popularitet for den enkelte stammer fra en særlig type popularitet, nemlig status. Status er en persons synlighed, indflydelse og magt. Det kræver rundsave på albuerne at opnå den.

Alligevel er der ifølge Mitch Prinstein, professor på University of North Carolina og forfatter til bogen ’Popular’, to slags popularitet. Den anden slags – det at være vellidt – er langt mindre skadelig end status.  Folk, der er vellidte, er – modsat dem, der stræber efter status – bedre til at lytte til andre, mere tilbøjelige til at gøre noget, der gavner gruppen, og til ikke at dominere samtaler. Vellidte mennesker er også mere modstandsdygtige, tilfredse og lykkelige.    

Problemet er, at det er sjældent, man finder mennesker, der både har høj status og er vellidte. Kun 30 procent af de mennesker, der ligger højt på status, er også virkelig vellidte. Ifølge Prinstein er der mange mennesker, der fejlagtigt stræber efter og belønner den forkerte form for popularitet, fordi de har tendens til at have et snæversynet fokus på status.

Særlig bonus kan understøtte de kompetente

Mens vi har anlæg for at være opmærksomme på popularitet og opsøge social accept, så har vi et valg, i forhold til hvilken slags popularitet vi stræber efter og belønner i organisationerne.  

En anden måde at lette problemet er at knytte dele af den enkeltes lønbonus til deres samarbejdspartneres præstation, når deres arbejde hænger sammen, viser et nyligt studie af Peter Belmi fra University of Virginia og Jeff Pfeffer ved Stanford University. Med en hel stribe eksperimenter med over 900 deltagere viste Belmi og Pfeffer, at når enkeltpersoner udelukkende bliver belønnet for deres egen præstation, så vælger de at arbejde sammen med mennesker, der er socialt eftertragtede – også når de ikke var kompetente. Men når deres belønning var mindst delvist knyttet til andres præstationer, så værdsatte de kompetencer højere.  

I gymnasiet havde man ikke brug for at få høje karakterer for at være populær. Men på arbejdspladsen bør vores kompetencer, samarbejdsevner, effektivitet og hårde arbejde betyde mere.  

Marissa King er professor i organisationspsykologi ved Yale School of Management.

Bragt i Wall Street Journal 15. august 2018. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.