Quiet quitting? Der har aldrig været et lettere problem at løse
Det provokerer HR-direktør Rasmus Iver Agesen, at vi taler om det at skabe psykologisk tryghed som det store ledelsesgreb, der skal fikse problemet med ’quiet quitting’. I stedet bør vi tale om, hvorfor der er kommet så stort behov for psykologisk tryghed – og især om der virkelig skal specielle lederuddannelser og konsulenthjælp til at fikse det.
Stine Bjerre Herdel
Ledelsesredaktør”Jeg gad sgu godt se noget mere af det der quiet quitting”, siger Rasmus Iver Agesen og læner sig tilbage i læderstolen.
Et statement, der forekommer en lille smule usædvanligt for en mand, der er HR-direktør i Ferrosan, en medicinalvirksomhed med knap 400 medarbejdere. Teknisk set er hans job vel netop at få folk til at blive hængende, gøre deres bedste og levere resultater, der bidrager til forretningen. Så den udmelding er der lige behov for at få uddybet. Rasmus Iver Agesen
”Selvfølgelig mener jeg ikke, at jeg gerne vil se flere demotiverede medarbejdere, der i sidste ende siger op. Men jeg mener, at det er et sundhedstegn, hvis det er i betydningen, at flere tør ranke ryggen, tage styringen over deres arbejdsliv og sige ting til deres chef som: ‘Fedt, du har ti ideer, og jeg er med på dem alle sammen, fordi vi begge to er ambitiøse. Men vi er enige om, at jeg ikke kan nå alle ti, hvis jeg også skal kunne stå op om et halvt år. Så jeg laver de her tre nu’. Eller: ‘Det her, det er jeg ikke god til, så det vil være bedre, hvis en anden løser den opgave’.”
