Hun rokker båden

Jens Reiermann
[graph title="Helene Bækmark" caption=" " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/be570-helenebaekmark.jpg" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/41c97-helenebaekmark.jpg" text="• Født i 1967"] [/graph]

Når medarbejdere på plejecentre over hele landet er holdt op med at give de ældre sokker på om morgenen, skyldes det i vidt omfang Helene Bækmark. 

Som direktør for pleje, sundhed og arbejdsmarked i Fredericia Kommune frem til 2011 var hun idekvinden bag den såkaldte Fredericia-model, der siden 2009 har gået sin sejrsgang i den kommunale ældrepleje over hele landet. 

For Helene Bækmark er det helt afgørende, at det offentlige hjælper borgeren til at leve et liv i uafhængighed, hvor han eller hun selv kan varetage de fleste af dagligdagens små opgaver. 

“Vi ved jo, at borgernes stærkeste ønske er at kunne klare sig selv og at kunne være sig selv,” siger hun.

I dag er denne måde at tænke og arbejde på en selvfølge for de fleste i ældreplejen. Men for bare 4 år siden var det langtfra normal praksis.

Der er tale om intet mindre end et paradigmeskifte i forhold til den forestilling om velfærd, som gennem årtier har styret udviklingen af den offentlige sektor i Danmark, vurderer en af velfærdens praktikere, Anne Sloth-Egholm. Hun er leder af Vital Horsens, et nyoprettet ”Centrum for Sundhed og Træning”, er uddannet ergoterapeut og har skrevet en masterafhandling om udviklingen af velfærden fra pleje til træning.

”I vores godhed havde vi overtaget opgaver fra borgerne. Vi ville jo gerne hjælpe folk og gerne gøre det bedste. Selvfølgelig skal vi hjælpe de borgere, der har behov, men rigtig mange gange gjorde vi borgerne afhængige af hjælpen. Vores sundhedspolitik og socialpolitik fejler, hvis ikke målet er at gøre folk uafhængige af vores hjælp,” siger hun.

Fredericia-modellens moder

Det var Fredericia, der i 2009 satte det nye samarbejde mellem plejere og ældre på dagsordenen med pilotprojektet ”Længst muligt i eget liv”. Det er siden blevet et af de mest omtalte projekter i Velfærdsdanmark. 

Projektet var et svar på en fremskrivning af befolkningens sammensætning i Fredericia, der viste, at kommunen frem mod 2020 ville få 2.000 flere ældre indbyggere over 65 år og samtidig opleve en stor stigning i antallet af indbyggere over 80 år. Fortsatte kommunens tilbud i uændret form, ville det føre til merudgifter på 40-50 millioner kr.

Økonomisk set var der gode grunde til at se de eksisterende tilbud efter i sømmene, men der var også et fagligt behov for at stille spørgsmålstegn ved, om kommunen nu også leverede de tilbud, borgerne ønskede sig.

”Man kan kun lade være med at arbejde med forandringer, hvis man tror på, at det, man laver, er perfekt. Og det er der ikke noget, der er. Som chef har jeg en forpligtelse til hele tiden at spørge, hvordan vi kan gøre det bedre,” siger Helene Bækmark.

Netop diskussionen af, hvad der kan betegnes som ”bedre” velfærd, er afgørende for Helene Bækmark. I det kommunale Danmark vidner årtiers udgiftsstigninger om, at mange har sat lighedstegn mellem bedre velfærd og flere penge.

”Hvis vi tror på, at der er en direkte sammenhæng mellem kvalitet og penge, så rokker man ikke ved det faglige paradigme for velfærden, man én gang har lagt ned over et område for år eller årtier siden,” siger hun.

Der skal altså rokkes ved selve forståelsen af ens arbejde, så ”bedre” ikke bare bliver oversat til ”mere af det samme”.

”Mange gange tror vi, at vi har fundet den rigtige måde at udføre vores arbejde på. Hvis dét er sandt, så skal vi kunne bevise eller sandsynliggøre effekten af vores indsats, og at der sker en progression,” siger Helene Bækmark.

Effekt og evidens

Hvor læger, sygeplejersker og andre professionelle inden for sundhedssektoren forventer, at deres indsats bakkes op af solid evidens, er den samme indstilling på det sociale område først nu ved at vinde frem. 

”Inden for mit område står det sløjt til med evidensen, men vi må holde fast i, at det vi gør, det skal have en effekt for borgeren. Og så bliver vi nødt til at teame op med en forskningsinstitution, når vi går i gang, så vi kan få etableret den evidens,” siger Helene Bækmark.

Tilbage i 2009 inviterede Helene Bækmark forskere fra det daværende Dansk Sundhedsinstitut til at følge pilotprojektet og dokumentere effekterne. Samarbejdet med forskerne og ikke mindst en rapport, der kunne dokumentere, at Fredericia-modellen skar 13,9 pct. af udgifterne, er en af forklaringerne på, at Fredericia-modellen er blevet så hurtigt udbredt til andre kommuner.

”Når vi arbejder med udvikling af nye løsninger, så skal vi vide, hvad der virker, og hvad der ikke virker til gavn for borgerne. Helene Bækmark har været med til at sætte hverdagsrehabilitering på dagsordenen over hele landet, og det skyldes bl.a., at hun med det samme kunne dokumentere effekterne. Evalueringen af projektet i Fredericia har haft stor betydning, og det understreger, hvor vigtigt det er at vide, hvad der virker,” siger Jakob Kyndal, direktør for sundhed og omsorg i Aabenraa Kommune.

Både for ham og for Anne Sloth-Egholm har det haft en særlig betydning, når Helene Bækmark tidligt i processen har insisteret på, at den skulle følges af et uvildigt hold af forskere.

”Evalueringen gjorde, at de andre kommuner begyndte at kigge til Fredericia. Det er et strategisk træk, andre kan lære af,” siger Anne Sloth-Egholm.

Når Helene Bækmark selv skal forklare, hvorfor modellen så hurtigt har vundet frem overalt i landet, svarer hun: ”Den er bedre, og den er billigere. Jeg tror også, vi ramte en tidsånd. Overalt i landet havde de fleste erkendt, at den model, vi leverede service efter, ikke længere gav mening. Det var også vigtigt, at vi fra starten dokumenterede effekten og derfor kunne sandsynliggøre, at det, vi gjorde, også var bedre. Det gav god mening for borgerne, vi sparede penge for kommunen, og medarbejderne var tilfredse.” 

Lige netop evnen til at ramme tidsånden fremhæver Anne Sloth-Egholm også. ”Helene Bækmark er god til at opfange strømninger og sætte dem på dagsordenen. Hun kan prioritere og kan iscenesætte sine initiativer,” siger hun.

Toplederen forstyrrer medarbejdernes vaner

Selv siger Helene Bækmark, at den første opgave som topchef er “at rokke ved båden”, at ”forstyrre” og på den baggrund udvikle en klar og tydelig vision for det offentliges møde med borgeren. Selv er hun ikke i tvivl: Målet med den offentlige sektor er at ”gøre borgeren i stand til at være borger – i morgen”.

Når hun rokker båden, og samtidig fremhæver visionen og målet for sit arbejde, sætter det forandringer i gang, som medarbejdere på alle niveauer i hendes organisation skal tage til sig. 

Og det er noget af en opgave. På hendes nuværende arbejdsplads i Odense Kommune er der 120 chefer og institutionsledere mellem hende og de medarbejdere, der møder borgerne. I alt bliver det til mange mennesker, som alle skal trække i samme retning.  

”Det er rigtig svært at skabe processer, så alle føler sig medinddraget og alle er medskabere, samtidig med at visionen bliver realiseret. Man kan ikke få folk til at ændre deres måde at tænke på med et dekret fra en leder. Men det er en balancegang, for visionen skal jo realiseres,” siger hun.

Når Helene Bækmark skal svare på, hvem hun samarbejder med for at gennemføre forandringen, bliver det til en rigtig lang liste. 

”Man bliver nødt til at afstemme, hvor radikalt man vil gå til værks med sine kollegaer. Det nytter ikke, at vi sætter gang i det hele hos os, hvis andre afdelinger slet ikke rykker. Vi skal ikke være ens, men vi skal være enige om, hvor vilde vi vil være – eller også skal vi være enige om, at nogle er mere vilde end andre,” siger hun.

Ny version af velfærden

Aabenraa er en af de mange kommuner, der har hentet inspiration fra Fredericia. Man har ikke kopieret modellen uden videre, men brugt den som brændstof til kommunens egen udvikling.

Helt som andre steder hjælper kommunens medarbejdere ældre medborgere med at udvikle eller fastholde færdigheder, der understøtter deres mestring af eget liv. Nu er kommunen klar til at tage det næste skridt, hvor det centrale element i Fredericia-modellen udbredes til andre dele af den kommunale service på tværs af sundheds-, ældre-, handicap- og arbejdsmarkedsområderne. 

”Vi er mere og mere overbeviste om, at den måde, vi har tænkt velfærd på, i sig selv er en udfordring. Den måde, vi leverede ydelserne på, har været så vigtig for os, at den i en vis forstand har skygget for forståelsen af velfærd som en fælles opgave. Det har forhindret os i at se ressourcerne hos borgerne, i deres netværk og i deres omgivelser,” siger Jakob Kyndal.

I hans øjne er der tale om radikal innovation af den måde, en kommune leverer velfærdsydelser på. ”Vores tilgang handler rigtig meget om fokus på det, vi kalder den fælles kerneopgave, nemlig at understøtte borgernes sundhed og mestringsevne – og mulighed for at indgå i fællesskaber med andre,” siger han.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu