Af Thomas Wedell-Wedellsborg
Forfatter og international ledelsesrådgiver

For godt 50 år siden delte den amerikanske forsker Jacob Getzels en vigtig indsigt: De problemer, vi løser i skolen, er markant anderledes end dem, vi møder i den virkelige verden.

I skolen får vi problemerne serveret på et sølvfad: Her er en trekant! Hvis den ene side er bla bla bla, hvad er så længden på den tredje side? Opgaven er dejligt klar, og optræder belejligt nok i et kapitel om Pythagoras’ læresætning.

I den virkelige verden er tingene anderledes. Vi starter sjældent med et klart defineret problem; vi starter med et roderi uden lige. I den situation handler det ikke kun om at løse problemet; det handler i lige så høj grad om at forstå, hvilket problem der er det rigtige at fokusere på.

Selv folk, som er gode til at reframe problemer, ved ikke nødvendigvis, hvordan de gør det.

Thomas Wedell-Wedellsborg
Forfatter og international ledelsesrådgiver

Evnen til at gøre dette kaldes problem reframing, og det er noget, som de færreste er gode til. I en survey, jeg gennemførte med 106 virksomhedsledere fra 17 lande, angav hele 85 procent, at deres firmaer spildte væsentlige ressourcer på at løse de forkerte problemer.

Selv folk, som er gode til at reframe problemer, ved ikke nødvendigvis, hvordan de gør det. Det er implicit viden – og de kan derfor sjældent lære det videre til andre. Det er en mangel, jeg har brugt snart ti år på at udbedre gennem mit internationale arbejde med firmaer såsom Cisco, Microsoft, Citigroup, Time Warner Group og FN.

Erfaringerne fra det arbejde har jeg samlet i bogen ’What’s Your Problem?’.  Her præsenterer jeg en metode, som bevidst er holdt enkel – når tingene bliver for komplekse, får vi dem ikke brugt i hverdagen.

Metoden indeholder tre trin, som du kan bruge på næsten alle problemer, store som små. Her er de:

Trin 1: Adskil problem og løsning

Når du står over for et problem, er din første opgave at beskrive problemet separat fra løsningen. Det er nødvendigt af to årsager. For det første har folk en tendens til at gå direkte i løsningsmode, uden at gøre sig klart, hvad problemet egentlig er. Når man tvinger sig selv til at sætte ord på problemet, skaber det en naturlig tænkepause.

For det andet sker det alt for ofte, at nogen har forelsket sig i en bestemt løsning på forhånd – ”Vi bør bygge en app!” – og derfor definerer problemet, så det passer til deres foretrukne løsning (”Problemet er, at vi endnu ikke har bygget en app”).

Et typisk eksempel fra det virkelige liv er, når en virksomheds nye produkt ikke sælger som forventet. Folk er i den situation ekstremt hurtige til at konkludere, at der bare skal postes flere penge i markedsføringen. Men der kan være mange andre årsager til, at salget går dårligt; måske er der noget ved produktet, som vi skal ændre, eller måske har vi ikke forstået kundens situation godt nok. Det får man ikke opklaret, hvis man blindt kaster flere penge i markedsføringen.

Skriv hurtigt problemet ned – det kan være så enkelt som at smide et par sætninger på et whiteboard – og gå så til trin to: reframingen af problemet.

Trin 2: Udfordr problemet sammen med andre

Det er ofte svært at reframe sine egne problemer. Vi er lidt for tæt på situationen til at se den med klare øjne. Når du har beskrevet problemet, bør du derfor tage fat i en kollega eller to – eller flere – og bede dem om at udfordre din diagnose af problemet.

Et smukt eksempel herpå er kreativitetsforskeren Robert Sternbergs historie om en leder, der elskede sit job, men hadede sin chef, og derfor besluttede sig for at søge et nyt job. Lederen kontaktede en headhunter, som fortalte ham, at der var stor efterspørgsel lige nu; det skulle ikke være et problem at finde noget.

Samme aften vendte lederen dog problemet med sin kone, som var trænet i reframing. Sammen fandt de frem til et bedre problem at løse. Den næste dag gik lederen tilbage til headhunteren og gav ham sin chefs CV. Headhunteren fandt dernæst et nyt job til chefen, som denne accepterede – uden at ane, hvad der foregik – og lederen endte med at overtage sin chefs gamle job.

Kernen er at få andre mennesker involveret, så du kan få øje på dine blinde vinkler. Jo vigtigere problemet er, jo mere energi bør du bruge på at få diversitet i den gruppe, du vender det med; tætte kollegaer kan nogle gange se verden lidt for meget med de samme briller som dig.

Fem strategier til reframing

Når du i trin 2 prøver at se problemer fra en ny vinkel, er det vigtigt at forstå, at ikke alle slags spørgsmål er lige gode. Man hører for eksempel ofte, at man skal spørge ’hvorfor’ fem gange (5 Whys-metoden). Men min erfaring er, at det ikke er en god ide, da ’hvorfor’-spørgsmålet ofte får folk til at grave dybere i den oprindelige framing (”Hvorfor er vores markedsføring dårlig?”).

Start i stedet med at træde et skridt tilbage og ’kigge uden for rammen’. Er det overhovedet markedsføring, det handler om, eller er der andre ting på spil?

Idéen om at tænke bredt, før du dykker ned i detaljerne, er blot én god tommelfingerregel. Via min forskning har jeg identificeret fire andre strategier, der kan hjælpe til at stille bedre spørgsmål:

• Nytænk målet. Hvordan ser succes ud? Og er der en anden måde at vinde på? Alt for ofte tager vi vores mål for givne og glemmer at sætte spørgsmålstegn ved dem
• Find lyspunkterne. Selv de værste problemer har positive undtagelser. Tænk over, om du nogensinde har været tæt på at løse problemet, bare én gang. Se også, hvordan andre, der har samme problem, normalt håndterer det
• Se dig i spejlet. Vi mener ofte, at problemer er skabt af andre mennesker, og at vi selv er helt uskyldige ofre. I virkeligheden er det ofte sådan, at vi selv spiller en rolle i problemernes opståen. Kan du tage et ærligt kig i spejlet og undersøge din (eller jeres) egen adfærd?
• Indtag deres perspektiv. Som mennesker er vi håbløst forankret i vores egne følelser. Forskningen i empati her vist, at det er helt centralt at stille spørgsmålet: ”Hvordan ser de andre mennesker problemet? Hvad er deres opfattelse af situationen?”

Trin 3: Kom fremad

Det kan være nærliggende at tro, at du skal have analyseret et problem helt til bunds, før du skrider til handling. Men det er forkert. Den største fare ved reframing er, at folk bliver hængende for længe i tænkefasen; på engelsk taler man om ’paralysis by analysis’. God problemløsning kombinerer analyse og handling. Du bør derfor altid afslutte problemdiagnosen med at spørge: Hvordan kommer vi videre?

Dette kan tage flere former. Nogle gange handler det bare om at fortsætte kursen, og så måske vende tilbage til problemdiagnosen senere, når du ved mere. Andre gange handler det om at lave et eksperiment, der bekræfter, at du har fat i det rette problem, før du bygger løsningen. Her kan metoder som ’pretotyping ’og de øvrige Lean Startup-principper være til stor hjælp.

Det eneste, du ikke må gøre, er at tygge drøv på problemet for længe.

Lad os komme i gang

Det er godt 80 år siden, at Albert Einstein påpegede vigtigheden af at ’se gamle problemer fra nye vinkler’ – og over 50 års forskning har efterfølgende dokumenteret, at reframing kan gøre en kæmpe forskel.

Så det er i mine øjne absurd, at vi ikke er blevet bedre til det endnu. Vi har flere problemer end nogensinde før, og mindre tid, vi kan tillade os at spilde på de forkerte løsninger.

Det er på høje tid, at ledere og deres medarbejdere lærer at løse de rette problemer.

 
Thomas Wedell-Wedellsborg er ledelsesrådgiver og internationalt anerkendt ekspert i innovation og problemløsning. Hans forskning er omtalt i The Economist, Financial Times og Wall Street Journal.

Bogen ’What’s Your Problem’ udkom på engelsk i marts og blev anbefalet af blandt andre Eric Schmidt, tidligere CEO for Google. Den udkommer på dansk 30. oktober på Content Publishing.