Om bare ni måneder skal den netop nedsatte ledelseskommission aflevere sine anbefalinger til at styrke kvaliteten af offentlig ledelse. Opgaven er stor, og ni måneder er ikke lang tid.

Hvad er det så, regeringen er på jagt efter? Målet er – ifølge kommissoriet for ledelseskommissionen – at skabe plads til bedre ledelse af den offentlige sektor; der skal skabes rum til faglighed, være fokus på kerneopgaven og tænkes og handles helhedsorienteret. Det er meget svært at være uenig i denne beskrivelse af en moderne leders opgave. Spørgsmålet er, om ledelseskommissionen kan få luget ud i de barrierer, der lige nu forhindrer en offentlig leder i at udøve god ledelse, skabe rum til faglighed, have fokus på kerneopgaven og tænke og handle helhedsorienteret.

Ser vi tilbage på de seneste års udvikling af den offentlige sektor, skal der virkelig lægges kræfter i, for at der i praksis skabes mere frirum til god ledelse.

Tag nu bare Anders Fogh Rasmussens kvalitetsreform. Den blev lanceret som ”det 21. århundredes velfærdsmodel”. En bred palet af 180 forslag skulle bl.a. sikre ledere et klart rum og ansvar til at lede, luge ud i bureaukratiet, sætte brugerne i centrum og give de enkelte institutioner større frihed. Gode og smukke tanker. Men det store projekt endte med at fuse ud.

SR-regeringen forsøgte at løse nøjagtig den samme opgave med det, der senere er blevet kaldt tillidsreformen. SR lavede i juni 2013 sammen med KL og Danske Regioner i fællesskab en aftale med de store lønmodtagerorganisationer på det offentlige arbejdsmarked, dvs. FTF, Akademikerne samt OAO. Aftalen hedder ”7 principper for samarbejde mellem parter på det offentlige arbejdsmarked om modernisering”.

Flere af de syv principper handler netop om ledelse og bygger på en beskrivelse af god ledelse, der er nærmest identisk med Sophie Løhdes beskrivelse i kommissoriet for sin ledelseskommission. Trods aftalen dengang lykkedes det ikke at skabe det efterspurgte rum for god ledelse. Hvis det var lykkedes, havde det ikke været nødvendigt at nedsætte en ledelseskommission. Det gode spørgsmål er så, hvorfor det ikke lykkedes for SR-regeringen at give plads til bedre ledelse af den offentlige sektor.

En forklaring er, at jo tættere regering og politikere på Christiansborg styrer den offentlige sektor, des mindre plads er der til, at ledelsen kan skabe rum til de løsninger, der giver de bedste resultater for borgere og virksomheder.

Skal den offentlige sektor så ikke styres? Jo, selvfølgelig. Men jo mere detaljeret, des mindre plads til den gode leder. Hvis ledelseskommissionen skal skabe plads til god ledelse, må den i sin afdækning analysere, hvad der skal til for at styringen understøtter god ledelse og ikke begrænser den gode leders råderum unødigt.

Her kan kommissionen hente inspiration fra en række kommuner, der arbejder med at skabe en ny balance mellem styring og ledelse. Et eksempel er Odense Kommune, der styrer efter mål og effekter for borgerne.

København er et andet eksempel. Kommunen har gjort de syv principper fra tillidsreformen til sin egen praksis. På denne måde kombinerer den med succes et stenhårdt fokus på økonomi med plads til, at lokale ledere og medarbejdere kan udvikle deres service. På sundheds- og omsorgsområdet er de politisk vedtagne mål reduceret fra 60 til 9, antallet af vejledninger er faldet med mere end 75 pct., dvs. fra godt 850 til lidt under 200. Den udvikling giver plads til ledelse og til de nødvendige diskussioner med medarbejderne om, hvordan de bedst muligt kan tilrettelægge deres service over for borgere og virksomheder, så de opnår den ønskede effekt.

Andre kommuner går også egne veje og arbejder med borger- og medarbejderinddragelse, tillidsbaseret ledelse og nye politiske arbejdsforhold for kommunalpolitikerne. Forskere taler ligefrem om en styringskløft mellem Finansministeriets omstridte styringsregime New Public Management og New Public Governance, som er vokset frem forneden i kommuner, der hver eneste dag skal finde løsninger på mange komplekse samfundsudfordringer.

Sophie Løhde og hendes ministerkolleger har selv en opgave med at luge godt ud i de alt for mange mål og de alt for detaljerede bekendtgørelser og vejledninger, der lige nu styrer hverdagen for ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. Gør de ikke det, kan selv de bedste anbefalinger ikke rykke ret meget ved virkeligheden, og vi vil om fire år kunne sige, at Løhdes forsøg på at skabe bedre rum til god offentlig ledelse led skibbrud – helt på samme måde som VK-regeringens kvalitetsreform og SR-regeringens tillidsreform har gjort det.

Lederne i den offentlige sektor står over for enorme udfordringer de kommende år. De skal finde løsninger på mange komplekse samfundsudfordringer, såsom flygtningestrømme, at knække den sociale arv, miljøproblemer, ressourceknaphed, et stigende antal folk med livsstilssygdomme og at sikre flere i arbejde og uddannelse.

Det kalder på nye måder at arbejde sammen på. Og det begynder med ledelse. Fokus bør være på kvalitet og tillid i stedet for på kontrol og målstyring. Borgerne skal inddrages langt mere i beslutningerne, have større ansvar og medvirke til at producere egne velfærdsløsninger. Medarbejdernes engagement ude ved velfærdens frontlinje skal plejes og styrkes gennem tillidsbaseret styring og ledelse. De politiske ledere skal have et langt tættere samspil med borgere, virksomheder, foreninger og det øvrige civilsamfund.

Det lyder ambitiøst. Men det foregår allerede i dag. Rundt omkring i Danmark er der allerede fuld gang i forandringerne og masser af eksempler på, at grænser bliver brudt ned. Siloer er ophævet. Borgere, foreninger, virksomheder og kommuner samarbejder på kryds og på tværs. Så der er masser af gode erfaringer at trække på.

Nu har den tidligere koncernchef i Falck Allan Søgaard og resten af kommissionen ni måneder til at komme med ideer. Vi kan håbe på, at det denne gang lykkes for regeringen at få sat handling bag ord og tanker. Erfaringerne taler ikke for det, men vi har jo lov til at håbe.