Styr din faglige entusiasme

LEDELSE Et stærkt fagligt engagement kan skabe problemer i mødet med konkurrerende og politiske hensyn i organisationen. Det er nødvendigt at være fleksibel og manøvredygtig uden at forfalde til kynisme, og det kræver træning, skriver Klaus Majgaard.

Placeholder image
Lyt til artiklen

Man bør ikke bedrive ledelse på et område, hvor man ikke kan føle et dybt og personligt forankret engagement i arbejdet. Det må gælde uanset, hvad man arbejder med.

Man må holde af det og finde det betydningsfuldt. Jeg ville aldrig selv lade mig lede af nogen som helst, der ikke kunne opvise et sådant engagement.

Omvendt kan dette engagement også gøre én blind og ensporet. Andre logikker og perspektiver bliver uvedkommende. Når man er tændt af den hellige faglige ild, kan man betragte smålige hensyn til budgetter og politiske processer som usaglige og måske endda som spændetrøjer og overgreb.

Ikke desto mindre har de fleste af os måttet lære, at vi kun kan føre vores faglige værdier ud i virkeligheden ved at respektere og gå i dialog med allehånde anderledes og konkurrerende logikker. Virkelighedens ledelse er forhandling og balancer.

Det skriver jeg om i min nye bog, ’Strategisk pædagogisk ledelse’. Den er særligt henvendt til ledere indenfor børne- og ungeområdet, men rummer generelle råd til, hvordan man kan øge sine handlemuligheder i de organisatoriske rammer. Dette indlæg trækker på bogens pointer. 

Case: Ildsjælen og politikerne

Det var første gang, at borgmesteren havde bestilt et oplæg om dagtilbud til kommunalbestyrelsens årlige budgetseminar. Alt muligt havde man talt om, men dagtilbudsområdet havde stået lidt i skyggen. Men ikke mere! Anledningen var, at anlægsmidlerne for de kommende år skulle prioriteres, og nu ville politikerne godt høre om netop det, som Eigil havde ønsket, lige fra han startede som dagtilbudschef. Han drømte om at forny og udbygge legeområderne i byen, så der blev plads til mere vilde og oplevelsesrige måder at lege på.

Budgetseminaret fandt sted på et lokalt kursuscenter. Da Eigil ankom, kunne han godt mærke, at politikerne havde været i gang længe. Der var varmt i lokalet. Og folk gik lidt uformelt rundt og snakkede sammen i små grupper. Der var sikkert mange meninger om, hvordan anlægsmidlerne skulle bruges. Eigil fik hjælp til at få sat sin præsentation op på projektoren, og borgmesteren bød Eigil velkommen og gav ham ordet. Han talte lidt kantet i starten, men snart følte han sig varm og godt tilpas. Han var velforberedt. Han havde visioner, mål, tegninger, planer og budgetter.  Politikerne nikkede undervejs, og han følte, at de lyttede.

Så var oplægget færdigt, og der var stille i rummet. Efter nogle sekunder tog en politiker, der var med i børne- og ungeudvalget, ordet. ”Det er virkeligt forfriskende at opleve, at vi har fået en rigtig ildsjæl på området. Du tilfører området rigtig meget dejlig energi”. En anden tog over: ”Ja, perspektiverne er der ikke noget galt med.  Men det kan også gå lidt hurtigt. Har du talt med forældrebestyrelserne – altså, jeg mener, virkeligt talt med dem?”  En tredje spurgte til de økonomiske tabeller. Og en fjerde fortalte om, hvordan de som børn havde leget i skoven.

Eigil svarede ivrigt. Borgmesteren afbrød på et tidspunkt: ”Ja, ja, det er jo ikke, fordi det ikke er prima arbejde, I har lavet. Jeg har stor respekt for det arbejde, vores dygtige institutionsledere gør”. Nu greb Eigils chef, direktøren, ind: ”Tak for, at vi har måttet dele nogle foreløbige tanker og planer. Meget er stadig på tegnebrættet. Vi er glade for jeres tilbagemeldinger”.

Vejen til marginalisering

Eigil træder ind i forhandlinger, hvor politikerne er i gang med at etablere kompromiser og finde balancer, som kan være ganske prekære og måske ikke engang mulige at forklare åbent.

Med det engagerede og ivrige oplæg risikerer han at trænge dem op i en krog i en situation, hvor de måske har brug for plads til at forhandle de svære balancer på plads. Politikerne kæmper sig ud af denne krog ved at marginalisere Eigil.

Et middel er at gøre Eigil til noget ”specielt” – at rose ham som ildsjæl – og gøre projektet identisk med ham. Et andet middel er at så tvivl om hans opbakning. Det styrker billedet af projektet som Eigils personlige flagskib og af Eigil som et viltert hoved. Et tredje middel er at anfægte tekniske detaljer. Eigil er sjov at drille.

Givetvis føler han sig såret og svigtet af direktøren, som behændigt sparker hans projekt til hjørne. Men måske har direktøren netop sikret ham en ny chance – en anden gang. 

Fem måder at manøvrere på

Vi kan skelne mellem fem roller, som giver forskellige muligheder for at forvalte sit faglige engagement i en flertydig og usikker politisk kontekst:

Eigil vælger klart rollen som fortaler. Han går i ét med sit faglige synspunkt. Han har argumenterne i orden og et kolossalt engagement til at bakke dem op. Som nævnt hører det til lederrollen at holde fanen højt. Problemet er, at han sætter alt på et bræt og presser omgivelserne.

En anden rolle er planlæggeren, som i stedet forsøger at strukturere og kultivere politikernes beslutningsproces. I stedet for at pushe et bestemt synspunkt, vil man gå op i, at processen foregår sagligt og rationelt – alternativer bliver belyst, parter hørt, og beslutningsgrundlaget bliver tydeligt. Den blinde plet er dog, at forventningerne til en formel og rationel beslutningsgang sjældent stemmer overens med virkelighedens politiske forhandlinger.

Det kan man anerkende ved at indtage en forhandlerrolle, hvor man køligt iagttager de forskellige aktørers positioner og bevægelser for at se mulige balancepunkter og kompromiser. Faren er, at processen reduceres til et skakspil. Politiske og strategiske processer handler ikke kun om at finde kompromiser mellem fastlåste idéer og præferencer. Vi lærer og udvikler os gennem samtaler og forhandlinger.

Det kan føre til, at man ser de strategiske beslutninger som en social læreproces, hvor vi hele tiden udvikler og forfiner vores præferencer og mål. Eigil kan agere en slags facilitator, der er fødselshjælper for fællesskabets nye erkendelse. Ulempen er, at man risikerer at reducere den faglige lederrolle til at være en lidt diffus proceskonsulent. 

Den dygtige kan udvikle sig til strategisk kommunikatør, hvor man kan forberede og tilrettelægge samtaler og balancere de forskellige roller ud fra, hvad der er brug for. Denne rolle kan dog blive demokratisk tvivlsom. Kan ansatte faglige ledere blive for politisk manøvredygtige? I det mindste kræver det en udpræget ydmyghed og respekt for de demokratiske processer. 

Ståsted og integritet

Det er de færreste, der frit kan kombinere de fem roller, alt efter situation og opgave. I mine øjne er det slet ikke et ideal at være hyperfleksibel og altid kunne finde den smarte vej gennem en konfliktfyldt beslutningsproces. I kraft af vores engagement og integritet har vi kanter og rigiditeter.

Men vi kan træne vores opmærksomhed på uhensigtsmæssige situationer, vores evne til at anerkende andre logikker og vores repertoire af greb inden for de fem roller. Til Eigil vil jeg give tre råd: 

  • Anerkend andre logikker: Det er letkøbt at rulle med øjnene over politiske beslutningsprocesser, budgetter og prekære kompromiser. Men læg mærke til, at politikerne faktisk udøver en avanceret metier, nemlig skabelse og vedligeholdelse af koalitioner, som er nødvendige for, at de faglige aktiviteter kan blomstre. Det er slet og ret ukultur og mangel på dannelse ikke at forstå og anerkende den politiske kunst.
  • Udvid viften af greb: De færreste kan bevæge sig tvangfrit mellem de fem roller. Men man kan gøre sin spændvidde lidt større. Har du hang til fortalerrollen, så øv dig i hverdagen i at være mere iagttagende, forhandlende og faciliterende. Omvendt, satser du ensidigt på at være fødselshjælper for de kollektive læreprocesser, så giv dig selv fornøjelsen af at indtage et klart standpunkt og få lidt varme i kinderne.
  • Vær bevidst om dine værdier og udfordr dig selv: Der er grænser for fleksibilitet. Et stærkt moralsk kompas kan være godt, men det kommer ikke i fiks og færdig form. Det kræver nådesløs selviagttagelse og ærlig refleksion over dilemmaer – og gerne i dialog med andre. Værdier er ikke noget, du har, men noget, du leder efter og opdager. Det kræver, at du kan skelne reelle etiske værdier fra dine egne umodne idealiseringer.

At bære sit faglige hjerte i en politisk verden er en livslang læring. Den ultimative forpligtelse er at skabe noget, der har værdi – for børn, for voksne og for samfundet. Hvis du vil skabe værdi, må du turde møde kompleksiteten og ikke stikke af fra den. 

Klaus Majgaard er selvstændig rådgiver i offentlig ledelse og styring. Bogen ’Strategisk pædagogisk ledelse. Spændingsfelter, greb og hverdagsøvelser’ er udkommet på forlaget Dafolo.

Omtalte personer

Klaus Majgaard

Selvstændig konsulent, fhv. forstander, Askov Højskole, fhv. kommunaldirektør, Furesø Kommune
cand.scient.adm. (Roskilde Uni. 1994)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser