Af Jette Runchel
Ambassadør for offentlig ledelse og kommunaldirektør i Albertslund Kommune

Nærhedsreform. Tværgående tankegang. Borgeren i centrum. Kært barn har mange navne, men gang på gang kommer den sammenhængende velfærd på dagsordenen. Senest i Mette Frederiksens åbningstale i Folketinget for et par uger siden, hvor hun slog fast, at vi er i gang med at prioritere velfærden igen. 

At levere sammenhængende velfærd til borgerne er dog ikke kun et spørgsmål om tid og ressourcer, som statsministeren også var inde på. Det kræver både evne og vilje til tværgående ledelse. Det er i mellemrummene, den afgørende forskel for borgerne ofte ligger. Mellem sektorer, mellem afdelinger, mellem siloer. Det er samtidig her, det bliver mudret og uklart, hvem der har ansvaret og kompetencen.

At lede og samarbejde på tværs har optaget mig gennem hele mit ledelsesliv – og jeg ved, at det er svært. Der er så mange forhold og incitamenter, der trækker i retning af at passe, styre og udvikle egen butik snarere end at bevæge sig ud i mellemrummene mellem forskellige faglige, juridiske, økonomiske og organisatoriske rammer.

Ikke desto mindre er det afgørende, at lederne – især topcheferne – tager det tværgående ansvar på sig, hvis det skal lykkes at skabe en sammenhængende velfærd. Både for at løse selve opgaven og for at sikre, at medarbejderne er med på rejsen.

Sæt dig i borgerens sted 

For lederen er mulighederne for at skabe mærkbare resultater og for at fejle også større ude i mellemrummene. Når vi går derud, sætter vi noget på spil. Modet til ledelse i mellemrummene viser vi ved, at vi tager en risiko på vores eget faglige områdes vegne og på vores økonomiske rammes vegne.

Vi giver også noget af vores suveræne beslutningsret fra os. Og skal vi få succes med det tværgående, er vi nødt til at lytte, blive klogere og bøje af for det fælles bedste – for borgerens bedste. Vi skal klare den udfordring – vi skal være modige.

Men hvis det er svært for os som ledere, så tænk på, hvor svært det er for borgerne og patienterne.

Tag for eksempel familien, som har brug for særlig vejledning og støtte for at kunne skabe de bedste udviklingsbetingelser for deres børn, og hvor rettidighed og momentum i en sammenhængende indsats mellem psykiatrisk behandling, jobcenter, en privat virksomhed og familiebehandling er det, der gør den familie selvkørende og uafhængig af fremtidig hjælp.

Eller for borgeren og patienten, der ’vandrer’ mellem hospital, genoptræning og rehabilitering, og som i den mest sårbare periode af sit liv oplever at blive mødt med forskellige krav og perspektiver på, hvordan han eller hun bedst muligt bliver genoptrænet og i stand til at leve sit liv så selvstændigt og selvhjulpent som muligt. 

Et moralsk ansvar 

Hver gang vi bliver vidende om, at en borger, familie eller patient falder ned i mellemrum, hvor deres forløb går helt i stå og endda sættes tilbage, så skal vi handle på det. Vi har et moralsk medansvar for at sikre et velfungerende samarbejde på tværs, uanset hvor vi organisatorisk er placeret. Et ansvar, som de fleste offentlige ledere gerne vil tage på sig. Men vejen derhen er brolagt med en række udfordringer. 

Lovgivningen er stadig sektoropdelt. Det gør det sværere at gennemføre og lede en samlet indsats – blandt andet fordi økonomien ikke følger med, når opgaven går fra den ene organisation til den anden.

Derudover har vi – heldigvis – en stærk fagprofessionel kultur mange steder i det offentlige Danmark. Det er en stor styrke i den daglige opgaveløsning. Men det kan gøre det svært at lede offentligt ansatte til at samarbejde på tværs med andre fagprofessioner end deres egen.

Strukturerne i den offentlige sektor kan altså spænde ben for en smidig tværgående løsning. Og det skaber afmagt i mellemrummenes ledelsesopgave. Men når vi får lyst til at lægge den tværgående opgave fra os, skal vi huske på, at vi som ledere spiller en afgørende rolle.

Hvis vi i ledelsen ikke går foran og baner vejen, er det svært for medarbejderne at løse opgaven. Og hvis ikke vi i ledelsen anskuer vores ressourcer i egen afdeling, institution, skole, styrelse eller departement som en del af det fællesskab, vores organisation udgør, så kan vi ikke skabe rammerne for de gode tværgående løsninger for borgerne, for patienterne, for ”sagen”. For så er vi ikke villige nok til at dele.

Tre råd til ledelse i mellemrummene

I min egenskab af ambassadør for offentlig ledelse møder jeg heldigvis mange dygtige offentlige ledere, der er optaget af at skabe en god helhedsorienteret indsats for borgerne. Og som på daglig basis gør en stor indsats for, at det lykkes.

Men hvis vi efterlader ansvaret for den tværgående ledelse til de få, lader vi både vores kolleger i andre sektorer, borgerne og velfærdssamfundet i sin helhed i stikken. 

Derfor skal vi have flere med. Her er mine råd til dem, der gerne vil bidrage til at løfte opgaven.

• Gentænk din faglighed. Hvis vi skal få tværgående ledelse til at lykkes, er det afgørende, at vi tager ved lære af erfaringer og viden fra andre fag- eller sektorområder, så vi kan udvikle nye fælles standarder. Det handler om at række ud og bede om hjælp, tilbyde hjælp, søge nye perspektiver og dele inspiration. Som offentlig leder skal du stille dig sårbar og åben over for at gøre tingene på helt nye måder og turde prøve noget af, som måske indebærer fejl.
• Åbn dit ledelsesrum. Topledere i det offentlige er vant til at skulle forstå, oversætte og omsætte de overordnede vilkår og rammer sammen med resten af organisationen. Men det skal i virkeligheden ske hele vejen rundt. Ledere på alle niveauer skal åbne deres ledelsesrum og turde træde ind i hinandens rum – også politikere – så vi bedre forstår hinanden. Vi skal helt lavpraktisk blive endnu bedre til tale med hinanden.
• Inddrag medarbejderne. Det er ikke nok, at lederen er nysgerrig på, hvad der foregår andre steder. At åbne for nye perspektiver og måder at gøre tingene på handler også om at give plads til, at medarbejderne ser ud over egen faglighed og er nysgerrige i udviklingen af opgaveløsningen. Og selvfølgelig støtte dem, når deres arbejde udvikler sig i en ny retning med nye opgaver.

Jette Runchel har været kommunaldirektør i Albertslund Kommune siden 2012 og er udpeget til ledelsesambassadør for offentlig ledelse i 2020 af regeringen, KL og Danske Regioner. Hun er uddannet cand.phil. fra Københavns Universitet og Master i Public Policy. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.