Tillid er organisationens dna

Mange kender ham måske bedst som en af bolsjedrengene og rebellerne på det succesrige håndboldlandshold, der charmerede hele nationen i begyndelsen af 1980’erne, og hvor han som højre wing sammen med andre stjerner som Morten Stig Christensen og Per Skaarup bl.a. opnåede en flot 4. -plads ved OL i 1984.

Nu har Carsten Haurum lagt håndbolden på hylden.

“Det bliver kun til en gang om året, når vi bolsjedrenge mødes, og for mit vedkommende kun i 10 minutter. Så kan jeg ikke holde til mere,” siger Carsten Haurum.

Men han er som administrerende direktør i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune stadig en af rebellerne, når der drejer sig om at minimere kontrol og regler og tage kvælertag på den omfattende nulfejlskultur i det offentlige. Når regeringen vil modernisere den offentlige sektor med fokus på tillid, faglighed, ledelse og afbureaukratisering, kan de derfor passende bruge Carsten Haurum som illustrativ case.

Han har som direktør gennem flere år praktiseret den form for ledelse over for de øvrige centrale ledere og de 2.300 medarbejdere. Faktisk kræver han ligefrem, at hans medarbejdere skal lave mindst to gode fejl om året, og han belønner dem samtidig med en økonomisk bonus for at gøre det.

Det er selvfølgelig ment som en gimmick. Men formålet med at give medarbejderne penge for at lave gode fejl var tænkt som et frontalt opgør med den nulfejlskultur, som hærger store dele af det offentlige, og som betyder, at de ansatte er bange for at tage chancer af frygt for at begå fejl. Det hæmmer udvikling og innovation. En god fejl er derfor i Carsten Haurums optik, når en medarbejder har taget et spændende initiativ, som desværre har slået fejl. Og ja, der har været et år, hvor Carsten Haurum syntes, at fejlene ikke var gode, men så dårlige, at han ikke ville udbetale hele den sum penge, han havde sat af til formålet, men idéen har slået rod i organisationen.

“Det begyndte som et opgør med nulfejlskulturen. Nu har det nærmest fået mytisk status og har bredt sig fra kun at omfatte de centrale ledere tæt på mig til institutionsledere, som her til december og januar skal afrapportere til mig, hvilke gode fejl de har begået,” siger Carsten Haurum.

Hans ledelsesform bygger på tillid. Det er organisationens dna og den røde tråd for alle handlinger og beslutninger. Derfor er beslutningerne også decentraliseret mest muligt ud fra devisen om, at hvis direktionen er i den ene ende af skalaen, så skal beslutningerne skubbes så langt som muligt ud i den anden ende af skalaen. En leder får ikke skældud af Carsten Haurum for at træffe en forkert beslutning, men kan få skældud for slet ikke at træffe en beslutning.

Forudsætningen for denne form for tillidsbaseret ledelse med et minimum af kontrol og regelstyring er, at det politiske system spiller med på samme tangent. For det kan betyde, at der pludselig dukker uheldige sager op, som direktionen ikke har hørt om tidligere.

Han har også fjernet alle de regler, han kunne finde, der kun havde til formål at kontrollere. For regelstyring og kontrol spiller ikke sammen med tillidsbaseret ledelse. Hans “operation regelstorm” startede for to år siden i tæt samarbejde med institutionslederne. Og for nylig besluttede direktionen, at den vil lave et servicetjek for at se, om reglerne langsomt har sneget sig ind igen.

“Bureaukrati er en never ending story. Vi skal hele tiden holde det i ave,” siger Carsten Haurum.

Dette portræt er en del af den strategiske analyse Velfærden skal effektiviseres nedefra. Læs hele analysen her.