Landets største arbejdsplads, Københavns Kommune, gør nu op med årtiers detailregulering af arbejdet i børnehaver, i sociale tilbud og i hjemmehjælpen. Samtlige 7 forvaltninger er inddraget i det, der kan blive danmarkshistoriens største enkelte reform og vende op og ned på næsten 30 års praksis for den måde, offentlige forvaltninger og institutioner styres på. Konsekvensen for de mere end 45.000 ledere og medarbejdere er omfattende: Fokus flyttes bevidst fra regler og indberetningskrav til kernespørgsmålet om, hvad der gavner borgeren.

[quote align="right" author="Anette Laigaard"]Vi har ryddet godt op i vores mange politikker. Der har været så mange, at det bliver for indviklet for den enkelte leder, så de bliver for utydelige i deres ledelse[/quote]

Et bredt politiske flertal står bag den ambitiøse reform og har med overborgmester Frank Jensen (S) tydeliggjort, at opgøret med regelstyringen er alvorligt ment: Ledere og ansatte overalt i kommunen opfordres til at udpege de barrierer, der stjæler medarbejdernes tid fra kontakt med borgerne.

Det gælder f.eks. et krav om, at udenlandske kunstnere både skulle have et dansk Nem-ID og et dansk CPR-nummer eller et dansk EAN-nummer for at kunne modtage honorar efter optræden i kulturhuset ”Huset”. Et krav, Borgerrepræsentationen dispenserede for på sit seneste møde i slutningen af marts.

”Vi skal fjerne alt det, der støjer og tager medarbejdernes opmærksomhed. Medarbejderne skal bruge mindre tid på kontrol og mindre tid på skemaer og uhensigtsmæssige arbejdsgange, og i stedet bruge tid på at udføre kerneopgaven bedre,” siger overborgmester Frank Jensen.

Tillid som værktøj for ledelse

Han omtaler kommunens arbejde med tillidsdagsordenen som en ”kulturrevolution”. I det hidtidige styringsparadigme har de mange krav om indberetninger og rapporter ført til, at medarbejdere og lederes fokus er flyttet fra borgerne til opfyldelse af kravene.

”Der er for meget styring med skemaer og indberetninger. Medarbejderne skal have fokus på kerneopgaven, uanset om det handler om børn, ældre eller socialt udsatte. I dag har alle kravene om indberetninger ført til, at nogle tror, at bare rapporteringerne er i orden, så gør det ikke så meget, om borgerne er tilfredse,” siger Frank Jensen.

Som konsekvens af tillidsreformen skal ledere og medarbejdere ikke måles på de gode rapporter, men på borgernes feedback.

”Jeg tror ikke, vi skal være bekymrede for, om folk tager sig en slapper. Vi spørger borgerne, hvordan de oplever vores service, og bliver der ikke leveret, så har lederne ansvaret for at følge op,” siger Frank Jensen, der mener, at tillidsdagsordenen tydeliggør, hvad der er opgaven, og hvem der har ansvaret. For som han siger: ”Tillidsdagsordenen er også et hårdt ledelsesværktøj.”

En langvarig kulturrevolution

Tillidsreformen har været på dagsordenen siden 2012, men først nu har den for alvor fået fat i alle hjørner af den kæmpestore arbejdsplads. Og trods den lange forberedelse, forventer en lang række aktører alligevel, at reformen først er fuldt gennemført om flere år – helt på samme måde, som det var tilfældet med det hidtidige styringsparadigme, New Public Management, som var omkring 10 år om at slå fuldt igennem, fra det første gang blev introduceret i midten af 1980’erne.

Et forløb over så lang tid stiller helt særlige krav til både den politiske og den administrative ledelse.

”Vi snakker om en af de helt store forandringer af den måde, vi arbejder på. Det er et spørgsmål om at forankre en ny kultur på alle niveauer, og det tager tid. Det sværeste er at holde fast og ikke miste intensiteten i arbejdet med tillidsdagsordenen,” siger Anette Laigaard, adm. direktør for Socialforvaltningen.

Som konsekvens er fremdriften i tillidsreformen et fast punkt på dagsordenen, når Anette Laigaard og de seks andre forvaltningers administrerende direktører mødes. Også i hver enkelt forvaltning arbejder kontorchefer og embedsmænd fuldtids på at gennemføre tillidsreformen.

Tillid – et politisk projekt

Det tværgående arbejde med tillidsreformen bygger videre på erfaringer fra de enkelte forvaltninger, som i flere år har haft tillidsbaseret ledelse på dagsordenen. Senest har Borgerrepræsentationen vedtaget en slags grundlov for arbejdet med tillidsdagsordenen i form af et ”Kodeks for tillid” fra forsommeren 2013.

Reglen om, hvordan Huset skal afregne med udenlandske kunstnere, er en del af den hårde regulering, tillidsreformen nu sætter under lup. Men også den bløde del af reguleringen – i form af kommunens i alt 229 handlingsplaner og strategier – endevendes.

”Vi har ryddet godt op i vores mange politikker. Nogle har vi fjernet, og andre har vi tænkt sammen, så det giver bedre mening ude i institutionerne. Der har været så mange, at det bliver for indviklet for den enkelte leder, og så ender vi med, at de bliver for utydelige i deres ledelse,” siger Anette Laigaard.

Et eksempel fra hendes egen forvaltning er, at fire forskellige strategier for sindslidende med delvist overlappende budskaber og et omfang på i alt 94 sider er ved at blive skrevet sammen til et enkelt dokument, der efter forventningen vil være på 15 sider. Alt i alt er kommunens 229 handlingsplaner og strategier reduceret til 111. Se figur 1.

Reform på medarbejdernes præmisser

Embedsmænd har rullet mange store reformer ud i deres organisationer, men arbejdsmetoden er helt anderledes denne gang. Politikernes opbakning er begyndelsen, men medarbejdere og lederes engagement er mere end nødvendigt for en succes.

”Vi kan ikke implementere tillidsdagsordenen. Tillid skabes mellem mennesker, og det gror frem lokalt. Herinde på rådhuset skal vi skabe rammerne, hjælpe med værktøjerne og tydeligt bakke op om arbejdet med tillidsdagsordenen,” siger Anette Laigaard.

[graph title="Tid nok til borgerne?" caption="Figur 2  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/90dba-jre_fig02_tid-nok-til-borgerne.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/f5c00-jre_fig02_tid-nok-til-borgerne.png" text="Offentligt ansatte bruger hver dag timer på opgaver, der ikke er rettet direkte mod borgerne. Det gælder særligt på integrationsområdet, hvor de borgerrettede opgaver udgør mindre end to timer på hver arbejdsdag."]Kilde: Produktivitetskommissionen. [/graph]

Derfor efterlyser hun inspiration fra sine medarbejdere og ledere. Når medarbejdere og ledere oplever, at en procedure, regel eller arbejdsgang ikke giver mening, kan de gøre opmærksom på det over for MeningsSamlingen. Det er en lille instans på otte personer, som gennemgår problemet og vurderer om proceduren, reglen eller arbejdsgangen giver mening. Er det ikke tilfældet, vil den blive ændret eller måske helt fjernet.

Et forslag, der var indsendt til MeningsSamlingen, fik Anette Laigaard til at afskaffe kravet om timeregistrering, fordi gevinsten ved timeregistreringen var for lille, og bøvlet var for omfattende.

”Det har stor betydning for kulturen, at vi ikke længere kontrollerer minutterne. Vi synes også, vi sender et rigtigt signal til medarbejderne, når de kan se, at vi reagerer på deres forslag,” siger Anette Laigaard.