Med tre store ændringer i organisationen har hospitalerne i Region Nordjylland siden januar 2013 for alvor forsøgt at styrke fokus på behandlinger i et for patienten sammenhængende forløb.

Det sker for at udmønte en beslutning i Regionsrådet fra 2012 om at fremme et sundhedsvæsen med fokus på patientens behov. En forskergruppe har fulgt udviklingen på Aalborg Universitetshospital og har netop fremlagt en midtvejsevaluering af arbejdet med ændringerne i ledelsesstrukturen.

”Der er tale om en ret unik vision, også i en international sammenhæng. Jeg kan ikke sige, at det er lige præcis den vision og den måde at opbygge et hospital på, der er den rigtige, men der er et meget stort behov for at gentænke hospitalernes organisering, så der også bliver fokus på de tværgående forløb. Derfor er det både godt og flot, at Region Nordjylland og Universitetshospitalet sætter de tværgående forløb på dagsordenen,” siger Janne Seemann, professor i organisationssociologi ved Institut for Sociologi og Socialt Arbejde ved Aalborg Universitet og hovedforfatter til den midtvejsevaluering af hospitalets ændringer, der nu er i høring blandt hospitalets medarbejdergrupper.

Tre nyskabelser

Hvor de fleste hospitaler er opbygget i afdelinger organiseret efter lægernes specialer, så indeholder den nye organisationsstruktur i Aalborg ifølge Janne Seemann tre nyskabelser.

[graph title="Aalborg organiserer sygehus med patientens forløb i centrum" caption="Figur 1  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/30622-jre_fig03_aalborg-organiserer-sygehus-med-patientens-forloeb-i-centrum.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/792de-jre_fig03_aalborg-organiserer-sygehus-med-patientens-forloeb-i-centrum.png" text="Aalborg Universitetshospital består fremover af otte klinikker, der samler specialer omkring typiske patientforløb. Det gælder f.eks. Klinik Hjerte-Lunge, der omfatter medicin og kirurgi for både hjerte- og lungepatienter. Hver klinik ledes af en trojka, hvor nyskabelsen er en viceklinikchef med forløbsansvar."]Kilde: “På vej mod en ny ledelsesorganisation”, Janne Seemann m.fl., 2015, og Organisationsdiagram, Aalborg Universitetshospital. [/graph]

For det første grupperer man i Aalborg specialerne efter typiske patientgruppers behov. Hjerte-lungeklinikken kombinerer medicin og kirurgi for både hjerte- og lungepatienter, mens en anden af de otte nye klinikker samler ortopædi og specialer med fokus på hovedet. En række plejefunktioner knyttes til de nye klinikker. Se figur 1.

De fleste aktører opfatter ikke denne del af ændringerne som kontroversielle eller udfordrende. Helt anderledes forholder det sig med den anden store nyskabelse: Oprettelsen af en ny stilling som forløbsansvarlig i hver af de otte klinikledelser.

”Forløbschefen skal bane vejen for behandlinger i sammenhængende forløb. Støder den enkelte læge på flaskehalse, kan forløbschefen være med til at rydde barriererne af vejen,” siger hospitalsdirektør Jens Ole Skov.

I praksis har forløbscheferne dog fået en svær start. Det skyldes ifølge Helle Laugesen, formand for overlægerådet på Aalborg Universitetshospital, både, at deres opgaver ikke har været klart defineret, og at de ikke har haft økonomiske midler til deres rådighed.

”Hvis man skal have ansvar for patientforløb på tværs, så skal man have kompetence til at gennemføre ændringer, og man skal også have økonomi til at gøre det,” siger hun.

Læger følte sig tilsidesat

Kun et meget lille antal læger søgte stillingerne, da de i sin tid blev slået op. Resultatet er, at kun tre ud af de otte forløbschefer er læger. De resterende fem er sygeplejersker. Et forhold, der har bidraget til særligt overlægernes følelse af, at organisationsændringerne koblede dem ud af ledelseshierarkiet på hospitalet.

”Jeg er blevet overrasket over, at lægerne har følt, at ændringerne er et forsøg på at sætte dem uden for indflydelse. Det har de sagt med stor styrke og med megen intensitet. Det er virkelig kommet bag på mig. Den vigtigste lære for mig er indtil nu, at man ikke kan blive dygtig og grundig nok til at invitere kerneaktører ind i processerne. Trods alle gode intentioner har vi ikke været gode nok til det,” erkender Jens Ole Skov.

Selvom forløbschefernes opgaver efterhånden er ved at falde på plads, så fortsætter diskussionen af deres rolle og kompetencer i den høringsproces på hospitalet, som Janne Seemanns midtvejsevaluering har sat gang i.

Den tredje nyskabelse er det stærke fokus på teamwork, som skal støtte op om patientforløbene. Der er både faglige teams og et særligt ”patientens team”, som oprettes i forbindelse med koordineringen af pleje og behandling af den enkelte patient. Arbejdet i patientens team består blandt andet i at koordinere patientforløbet bedre end i dag.

Både forløbschefen og arbejdet i patientens team udgør de to nøglefunktioner i den store omlægning af hospitalets ledelsesstruktur. Her har hospitalsledelsen netop tydeliggjort den behandlingsansvarlige læges kompetencer i det enkelte team.

Det opfatter lægerne som et tegn på, at der bliver lyttet til deres indvendinger.