Jeg er en glad mand! For Danmark har fået en aftale om reform af folkeskolen. En reform, som kan bidrage til, at vores børn får flere sejre, færre nederlag og kommer langt længere, end de gør i dag.

Folkeskolereformen åbner nu et rum for de skoleledere, der kan og vil bedrive faglig ledelse, og for de medarbejdere, der tager ansvar for både deres egen og organisationens udvikling. Det kræver vilje, og det kræver evne – hos såvel ledere som medarbejdere.

Derfor er det heller ikke nogen selvfølge, at de muligheder, som folkeskolereformen skaber, bliver indfriet. Det har den klare forudsætning, at folkeskolens ledere og medarbejdere sammen formår at gribe og udnytte dem.

I dag har vi et system af lærere, ledere, forvaltninger og forældre, der har accepteret at sende en femtedel af børnene ud af folkeskolen uden de fornødne kundskaber og motivation til at gennemføre en ungdomsuddannelse. De har givet deres accept i den forstand, at det har fundet sted på trods af, at andet havde været muligt.

Det er naturligvis en skrap påstand. Men faktum er, at alle de ting, som vores unge har brug for for at komme meget længere, allerede er til stede rundt omkring på uddannelsesinstitutionerne i Danmark under de rammer, der eksisterer for vores folkeskole i dag.

Ro i klassen

Vi har skoler, der laver fremragende inklusion. Og vi har skoler, der leverer fremragende faglige resultater. Det sker vel at mærke, uden at disse skoler på nogen måde er specielt privilegerede, hvad angår ressourcer eller elevsammensætning.

Deraf må man jo drage den konklusion, at der er rigtig mange aktører i vores folkeskole i dag, der kunne have skabt bedre resultater inden for de nuværende rammer, men som har valgt bevidst eller ubevidst ikke at gøre det.

Det siger jeg ikke for at pege fingre ad nogen, men for at understrege, at den kommende reform kun kan bane vejen for bedre resultater i folkeskolen, hvis ledere og medarbejdere på alle niveauer går til opgaven på en ny måde. ”Business as usual” vil formentlig gøre mere skade end gavn på de unge, vi ikke lykkes med i dag.

Ser vi på uddannelsesforskningen, er rummet for forbedringer stort. Eksempelvis peger eksperterne entydigt på, at et så enkelt tema som fokus og koncentration i timerne – ”ro i klassen” – er afgørende for elevernes udbytte. Desværre er de danske klasselokaler langtfra domineret af den ro, der udspringer af, at vi har respekt for hinanden og er interesserede i, hvad andre siger, og at der er gode vilkår for forskellige aktiviteter.

Der skal kort sagt ændres adfærd. Og hvis mennesker skal ændre adfærd, siger en enkel forandringsledelsesmodel, at de skal kunne se, at forandringen er mulig, ønskelig og nødvendig, samt at det er troværdigt, at den vil finde sted.

Når vi ser skolen udefra, er det umiddelbart indlysende, at de første tre betingelser er opfyldt. Det er allerede i dag muligt at skabe bedre resultater, end gennemsnittet gør.

Med forenklingen af lærernes arbejdstidsregler og de rammer, der sættes af den kommende folkeskolereform, er mulighederne for at løfte niveauet blevet endnu bedre. Men det er nødvendigt, at vi finder nye måder at arbejde på, for sådan som vi gør i dag, virker ikke.

Lærerne må ændre adfærd

Mange er med en vis ret stolte af deres resultater og enige (i hvert fald med deres kolleger) om, at de arbejder hårdt. Derfor forekommer det urimeligt at bebrejde dem, at der alt i alt skabes dårlige resultater, og specielt urimeligt at forvente, at de ændrer adfærd.

Nogle lærere opfatter forenklingen af deres arbejdstidsregler som et overgreb. Rent ledelsesmæssigt er det derfor en overordentligt krævende opgave, at forene de muligheder, der ligger i folkeskolereformen, med den store faglige viden, vi har om, hvordan vi løfter resultaterne.

[quote align="right" author=""]Det rejser spørgsmålet: Under hvilke omstændigheder kan man med rimelighed forvente, at en person udfører sit arbejde på tilfredsstillende vis? For det første kræver det et fælles mål.[/quote]

Som i alle andre professionelle organisationer er udgangspunktet i skolen, at det er den medarbejder, der står ansigt til ansigt med kunden eller eleven, der skaber kvaliteten i arbejdet. Dermed er det også en forudsætning for et produktivt udviklingsarbejde, at vi har eller skaber tillid til, at de professionelle på alle niveauer kan og vil skabe bedre resultater.

Uden tillid kan vi ikke give dem det frirum, der skal til, for at de bruger deres fulde professionelle potentiale til at løse deres opgaver. Man kan ikke regelstyre og kontrollere udviklingsorienteret interaktion.

Forudsætningen for, at vi med de samme ressourcer kan gøre morgendagens resultater bedre end gårsdagens, er, at vi ændrer vores adfærd på grundlag af viden om virkningerne af vores adfærd.

Det er her, professionerne kommer ind. Den professionelle ved ideelt set, hvad der virker, eller har metoder til at finde ud af det. I summen af de forskellige professioners viden ligger et potentiale, der ikke bringes optimalt i spil i dag.

Derfor skal vi skabe bedre rammer, hvor vi kan udnytte denne fælles viden. Naturligvis med tillid til, at de professionelle vil bruge denne viden loyalt over for de mål og rammer, der er for organisationens arbejde. At de vil håndtere de ukendte situationer, der opstår i arbejdet, effektivt og på den mest hensigtsmæssige måde.

Begrundet tillid

Det rejser spørgsmålet: Under hvilke omstændigheder kan man med rimelighed forvente, at en person udfører sit arbejde på tilfredsstillende vis?

For det første kræver det et fælles mål. Hvis ikke medarbejderne har en overordnet forståelse for, i hvilken retning organisationen skal bevæge sig, er der overhængende fare for, at deres indsats vil blive fragmenteret og i forskellige retninger.

Men at have et fælles mål er imidlertid ikke nok. Der skal også være en fælles forståelse af de mulige midler. For valget af middel kan meget vel kompromittere et fælles mål.

For det andet må de enkelte medarbejdere have de nødvendige kompetencer og ressourcer til at gøre en effektfuld indsats, hvis vi skal have tillid til dem. Ren vilje rækker ikke, selvfølgelig skal det føre til konkrete resultater.

[quote align="left" author=""]Lige nu er betingelserne på skoleområdet, at det er meget åbent, i hvilket omfang de forskellige grupper af professionelle og lederne har basis for at vise tillid til hinanden.[/quote]

For det tredje opstår tilliden, hvis den enkelte tidligere har vist, at vedkommende har været i stand til at håndtere svære udfordringer og problemer.

Tillid som ledelsesværktøj eller forandringsteori kræver derfor en aktiv indsats for at afklare, om de rette betingelser er til stede.

Lige nu er betingelserne på skoleområdet, at det er meget åbent, i hvilket omfang de forskellige grupper af professionelle og lederne har basis for at vise tillid til hinanden. Og det er dér, ledelsen skal fokusere.

Der skal skabes en fælles forståelse af, hvilke mål der skal opnås i forbindelse med folkeskolereformen. Det skal afstemmes, hvordan de konflikter, der er omkring mål og midler, håndteres. Og så skal der aftales et forløb med ”målepunkter”, der understøtter opbygningen af erfaringsbaseret tillid.

Dermed er vi tilbage ved ledelsen. For med de nye arbejdstidsregler skal skolelederen medvirke til, at der netop skabes denne begrundede tillid mellem medarbejderne og ledelse. Når den først er etableret, kan lederen sætte medarbejderen fri til at løse egne opgaver bedst muligt og til at bidrage til, at organisationen samlet når sine mål.

Medarbejderen skal på samme vis påtage sig ansvaret for både den udviklende professionelle praksis og sin mulighed for at bidrage til hele organisationen.

Når vi når dertil, står vi uden nogen som helst tvivl med en ny og bedre folkeskole. Men det starter og slutter med begrundet tillid.

Læs flere af Lars B. Goldschmidts indlæg her.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.