Der er ikke meget fokus på ledelse i det traditionelle offentlige bureaukrati, der primært er optaget af hierarkisk styring af medarbejderne ved hjælp af et omfattende regelværk bestående af love, bekendtgørelser, cirkulærer og praksisregler. De politiske ledere har ansvar for udviklingen af den offentlige administration, og den administrative ledelses opgave er reduceret til den løbende kontrol af medarbejdernes overholdelse af de mange regler. 
 
Det blev der lavet om på med frembruddet af New Public Management fra 80’erne og frem, hvor administrativ ledelse blev sat op på en piedestal. Den nye og fremadstormende ’managerialism’ gik i den stik modsatte retning af det klassiske bureaukrati ved at se ledelse som et vidundermiddel, der alene og stort set uden samspil med andre faktorer kan skabe og drive effektive organisationer.

Grænser for ledelse 

Det er godt og vigtigt, at der kommet fokus på den store betydning, som ledelse har i den offentlig sektor. Både den daglige ledelse og den fremsynede strategiske ledelse er vigtig for at skabe den nødvendige udvikling, koordination og kvalitet i den offentlige sektor. Men samtidig er det dog vigtigt at erkende grænserne for udøvelse af ledelse. Offentlige bureaukratier er ’organiserede anarkier’, hvor ledernes mulighed for at påvirke processer og resultater ofte er mindre, end de selv og andre tror. 

Offentlige bureaukratier er ’organiserede anarkier’, hvor ledernes mulighed for at påvirke processer og resultater ofte er mindre, end de selv og andre tror. 

Der er ellers gjort mange forsøg på at beskrive de mange forskellige former for ledelse, der kan bidrage til at skabe en effektiv offentlig administration. Vi bombarderes til stadighed med nye opskrifter på god offentlig ledelse, og langt de fleste opskrifter handler om, hvordan ledere skal lede deres medarbejdere. Skal ledere bruge pisk og gulerod, holde prædiker, der skaber mening og forståelse for mål og midler, tilbyde faglig sparring eller imødekomme medarbejdernes behov for autonomi og selvudfoldelse? Det spørgsmål stilles igen og igen. 

Ledelse er andet og mere end personaleledelse 

Medarbejderledelse er naturligvis vigtigt, men vi skal passe på, at ledelsesgerningen ikke defineres for snævert, og at ledelsesfaget ikke indskrænkes til alene at handle om, hvordan der skabes en velmotiveret skare af medarbejdere. Ledelse er langt mere omfattende end at sikre, at medarbejderne vil bruge energi på at udføre deres job og bidrage til at indfri organisationens mål. 

Ledelse er langt mere omfattende end at sikre, at medarbejderne vil bruge energi på at udføre deres job og bidrage til at indfri organisationens mål. 

Topledelsen skal både lave faglig og politisk rådgivning af politikerne, udvikle en tidssvarende organisation og repræsentere organisationen over for omgivelserne. Ledere længere nede i organisationen skal lede andre ledere og forskellige personalegrupper, men de har også en større opgave med at lede organisationens og i sidste ende samfundets opgave- og problemløsning. 

Offentlig ledelse er kompleks og mangefacetteret, og det skylder vi at fremhæve med en bredere forståelse af lederrollen, som jeg vil forklare her i fire punkter: 

1: Definition af opgaven, problemer, målsætninger og løsninger 

En leder kan med fordel starte med at stille spørgsmålet: Hvad er det for en opgave eller et problem, der skal løses?  
 
Opgaver kan være mere eller mindre rutineprægede, og problemer kan enten være tamme eller vilde. Vilde problemer er svære at definere og endnu sværere at løse, og de kalder ofte på innovative løsninger. Rutineprægede opgaver skal dog også gentænkes af og til for at sikre, at de løses på en tilfredsstillende måde. 

Det er vigtigt, at ledere bruger kræfter på at undersøge opgaver og problemer. Som Einstein er citeret for at sige: “Hvis jeg havde en time til at løse et problem, ville jeg først bruge 55 minutter på at tænke over det og 5 minutter på at løse det”. 

  
Det er vigtigt, at ledere bruger kræfter på at undersøge opgaver og problemer. Som Einstein er citeret for at sige: “Hvis jeg havde en time til at løse et problem, ville jeg først bruge 55 minutter på at tænke over det og 5 minutter på at løse det”. 
 
Fastlæggelsen af de overordnede målsætninger for opgave- og problemløsningen er også en central ledelsesopgave. Det handler slet og ret om at sætte retningen, og ledelsens opgave er her at oversætte centrale politiske målsætninger og forene dem med lokale politiske og administrative målsætninger.  
 
Målsætningerne skal derefter kommunikeres klart og tydeligt og gerne være meningsfulde ud fra en professionsfaglig vurdering. Dialog om målsætningerne op og ned gennem styringskæden og med aktører uden for organisationen bidrager til at skabe et bredt ejerskab blandt alle de aktører, der kan bidrage til opgave- og problemløsningen.   

2: Klarlægning af grundlag og ansvar for opgaveløsningen 

Ledere har også et stort ansvar for at vurdere, hvad regelgrundlaget er for opgave- og problemløsningen, og i den forbindelse overveje, om det skal justeres.  
 
De skal også overveje, om der er behov for særlig og ny viden for at kunne løse opgaven eller problemet på en god og ordentlig måde. Er der for eksempel evidens for, at bestemte fremgangsmåder eller løsninger skaber bedre resultater end andre? Hvad siger den nyeste forskning, og hvilke erfaringer gøres der andre steder. Ledere skal have fingeren på pulsen. 

Det måske vigtigste spørgsmål, som ledere i det offentlige skal svare på, er, hvem der har ansvar for og skal bidrage til at løse opgaven eller problemet. Ledere skal sætte holdet rundt om opgaven.

Det måske vigtigste spørgsmål, som ledere i det offentlige skal svare på, er, hvem der har ansvar for og skal bidrage til at løse opgaven eller problemet. Ledere skal sætte holdet rundt om opgaven. Holdet er nogle gange givet på forhånd i form af en særlig medarbejdergruppe. Andre gange skal der tænkes kreativt og nedsættes en særlig gruppe, måske endda en, der trækker på kompetencer fra andre organisationer, offentlige, private eller frivillige.  
 
Opgaver, der indeholder myndighedsudøvelse, vil typisk blive løst ’inhouse’. Produktion og levering af standardiserede varer og tjenester rejser imidlertid spørgsmålet om, hvorvidt det offentlige selv skal klare det eller købe sig løsninger ude i byen. Vilde problemer kræver ofte en bredere inddragelse af relevante og berørte parter, som kan hjælpe med at tænke ud af boksen.  

3: Ledelse udad og opad 

Opgave- og problemløsningen skal desuden understøttes af organisationen, og her ligger endnu en vigtig ledelsesopgave i at sikre den nødvendige ressourcemæssige, organisatoriske og politiske opbakning. Lederen skal sikre, at budgettet stemmer overens med forventningerne til opgave- og problemløsningen. Tværgående teams, netværk og partnerskaber skal måske have sekretariatsbistand, og hvis der er behov for innovation, skal der sendes et klart signal om, at der er plads til nytænkning.  
 
Ledelsesrollen strækker sig altså igen langt videre end iscenesættelsen af opgave- og problemløsningen. Kvaliteten i det arbejde, der udføres, skal løbende sikres, kursen skal justeres, konflikter skal løses, og indsatsen skal koordineres. De opgavenære ledere skal også afgøre, hvem der skal evaluere og godkende forskellige stadier af opgave- og problemløsningen. Er der for eksempel behov for at involvere politikere, interesseorganisationer eller særlige brugergrupper? 

4: Ledelse af implementering og håndtering af kritik 

Mens mange offentlige opgaver udføres løbende, så kommer der et tidspunkt, hvor nye problemløsninger skal testes i praksis og implementeres. Det er i høj grad ledere, der skal tage stilling til testresultater, og ledere, som skal sikre effektiv implementering. Implementering er den offentlige styrings akilleshæl, da både lange implementeringskæder, selvbeskyttende ‘markarbejdere’ og modstand i omgivelser kan stikke en kæp i hjulet på gennemførelsen af nye og nok så velgennemtænkte løsninger. 
 
I vores hypermedialiserede samfund, hvor mediemaskinen kører 24-7 og altid er på jagt efter en skandale, skal ledere derfor kunne stå frem og forklare indsatser og resultater og om nødvendigt forsvare deres personale mod usaglig kritik. De administrative ledere skal også have mod til påpege det politiske ansvar for manglende problemløsning, når det er relevant. Det er dog allervigtigst at forebygge og afbøde kritik ved at undgå de værste fejl og løbende kommunikere gode resultater. Ledere skal kort sagt også lede udad og opad og bidrage til organisationens positive omdømme. 

Ledere er involveret i en uendelig række små og store beslutninger, som binder politiske og administrative dagsordener og processer sammen med resultater. Strømmen af ledelsesbeslutningerne er det kit, der binder den offentlige administration sammen.  

Ledelse er en Schweizerkniv 

Pointen med ovenstående forsøg på at folde ledelsesgerningen ud i al sin mangfoldighed er, at ledelse i høj grad handler om at træffe en række vigtige beslutninger hele vejen gennem opgave- og problemløsningsprocessen. Ledere er involveret i en uendelig række små og store beslutninger, som binder politiske og administrative dagsordener og processer sammen med resultater. Strømmen af ledelsesbeslutningerne er det kit, der binder den offentlige administration sammen. 

Konklusionen er, at medarbejderledelse kun er toppen af isbjerget og derfor ikke må stjæle billedet fra alle de andre vigtige dele af ledelsesgerningen. Mangfoldigheden er selvfølgelig mest tydelig for top- og mellemledere, men også for ledere længere nede i offentlige organisationer.  
 
Motivation af medarbejderne er blot ét af elementerne i bestræbelsen på at lede opgave- problemløsningen i den offentlige sektor. Vi skal have mere fokus på de andre elementer, både i forskningen og i den kollegiale sparring mellem offentlige ledere. Ledelse er en Schweizerkniv, ikke en nålestiksaktion.