”Vores værdier er samarbejde, innovation, faglighed og generøsitet”. Ord som disse ser du tit på organisationers hjemmesider uden videre uddybning. Netop organisatoriske værdier bliver derfor ofte mobbeoffer nummer et i organisationsudviklingens skolegård, udskældt for at være selvindlysende plusord, retoriske platheder og abstrakte selvfølgeligheder, som ikke formår at være adfærdspåvirkende.

Og lad os nu bare være ærlige: Hvis værdierne ikke er udfoldet i mere end fire overordnede værdiord, så bliver det muligt at fylde alt og intet ind under værdiordenes betydning i praksis – og dermed får kritikerne ret. I sådanne tilfælde bliver værdierne ikke nogle overordnede idealer, man kan have meningsfulde drøftelser om, og som kan være med til at guide ansattes adfærd i dagligdagen, men derimod blot luftige floskler.

Adfærdsmæssige blomster eller adfærdsmæssigt ukrudt?

Min påstand er, at værdibaseret ledelse rummer et kæmpe potentiale, når du ønsker at fremme en bestemt kultur og dertilhørende adfærd i din organisation – hvis du vel at mærke får udfoldet, drøftet og håndhævet værdierne på rette vis. Særligt kan værdier være et virkefuldt værktøj at tage i brug, når du oplever en uhensigtsmæssig kultur og dertilhørende adfærd i din organisation. 

Din organisations kultur kan med andre ord betragtes som et blomsterbed og den værdibaserede ledelse som dine haveredskaber.

Tænk blot på en række nylige eksempler. Krænkelsessagerne på TV2, hvor en række højtprofilerede værter agerede løssluppent, seksualiserende og magtudnyttende, peger på et behov for at indarbejde værdier som ordentlighed og tillid.

På samme vis kan vi skele til den nylige sag fra plejehjemmet Nørremarken i Køge Kommune, hvor man hører om medarbejdere, der agerer hensynsløst og selvoptaget. Her kunne værdier som omsorgsfuldhed eller medmenneskelighed være på sin plads. 

Din organisations kultur kan med andre ord betragtes som et blomsterbed og den værdibaserede ledelse som dine haveredskaber: Når du ser adfærdsmæssige blomster, som du ønsker at se vokse, kan du formalisere denne adfærd ved at betone den underliggende værdi, som adfærden er udtryk for. Her vander du med andre ord de værdier, du ønsker at se styrket.

Når du ser adfærdsmæssigt ukrudt, som der skal luges ud i, kan du tilsvarende fremhæve den værdi, som bør stå i stedet som afsættet for medarbejderens gøren og laden – lidt ligesom de førnævnte eksempler fra TV 2 og Nørremarken. Værdierne bliver dermed den interne facitliste for ønsket adfærd.

Men hvad skal du have blik for, når du skal udfolde din organisations værdiord, så de reelt bliver adfærdspåvirkende? Det ser vi på nu. 

”Er du Team Easy On-rytter eller liderkarl?”

Husker du Danmarks Radios satireserie fra 2004, ‘Drengene fra Angora’, der blandt andet handlede om den karikerede, randrusianske sportsdirektør, Henning Primdahl, der er leder for cykelholdet Team Easy On med de to kejtede ryttere, Bobby Olsen og Pim De Keysergracht? Jeg forstår godt, hvis du undrer dig over, hvor jeg vil hen med denne reference – men om lidt vil du opdage, at der er en mening med galskaben.

Når du ønsker at fremme en bestemt adfærd hos andre mennesker, er det mere effektivt at beskrive den idealtypiske person, du ønsker, de agerer som, snarere end at italesætte den adfærd, du ønsker, de udviser. 

”Hør her, Bobby. Nu skal du satanedme svare ærligt. Hvad er du? Er du en Team Easy On-rytter? Eller er du en liderkarl?”. Bobby rødmer, ser ned i gulvet og fornemmer tydeligt, at det bestemt er mere ønskværdigt at være førstnævnte end sidstnævnte – og svarer derfor lavmælt ”jeg er da en Team Easy On-rytter”. 

Og her er vi fremme ved pointen. Når du ønsker at fremme en bestemt adfærd hos andre mennesker, er det mere effektivt at beskrive den idealtypiske person, du ønsker, de agerer som, snarere end at italesætte den adfærd, du ønsker, de udviser. Det er med andre ord mere effektivt at sige ”jeg ønsker at se, at du agerer som en Team Easy On-rytter”, end det er at sige ”jeg ønsker at se, at du overholder aftaler og prioriterer dit arbejde”. Og hvad er mit belæg så for den påstand? Det ser vi på nu. 

Efterspørger du ’holdspillere’ eller ’mere samarbejde’?

Et studie har vist, at flere personer reelt går til stemmeboksen og afgiver deres stemme, når de dagen før valget er blevet spurgt ”hvor vigtigt er det for dig at være vælger ved valget i morgen?”, sammenlignet med en gruppe, der er blevet spurgt ”hvor vigtigt er det for dig at stemme i morgen?”.

Et andet studie viser ligeledes, at mennesker er mere tilbøjelige til at udvise en hjælpsom adfærd over for andre, når de bliver bedt om at være hjælpere sammenlignet med, når de blot bliver bedt om at hjælpe.

Endelig viser et tredje studie, at tilbøjeligheden til at udvise uetisk adfærd er mindre for personer, der er blevet bedt om at være en ærlig person sammenlignet med personer, der er blevet bedt om at svare ærligt.

Fællesnævneren for studierne er altså, at de alle peger på, at der er større sandsynlighed for at påvirke menneskers gøren og laden, når vi taler til deres karakterfølelse (”hvem de skal være”) snarere end at fremhæve den adfærd, vi ønsker, de udviser (”hvad de skal gøre”).               

Ovenstående får betydning for den måde, I udfolder din organisations værdier, når sigtet er, at værdierne skal være adfærdspåvirkende. Forestil dig for eksempel, at innovation er en af værdierne i din organisation. I så fald bør du ikke fortælle dine ansatte, at du ønsker, at de er mere innovative. Opfordr dem i stedet til at være frontløbere eller nyskabere.

Det samme gælder for værdien samarbejde. Her skal du heller ikke bede dem om at samarbejde mere, men i stedet opfordre dem til at agere som holdspillere eller samarbejdspartnere. I overensstemmelse hermed peger et studie fra ledelsesverdenen også på, at medarbejdere først og fremmest må tilegne sig den rette karakter for sekundært at kunne udvise den rette adfærd.                     

Hvad forstås ved at agere som en holdspiller?

Imidlertid er det dog vigtigt, at I drøfter, hvad I forstår ved disse ”idealtyper” – hvad forstår I for eksempel ved at ”være en holdspiller”? Er en holdspiller eksempelvis kendetegnet ved at være den konstruktivt kritiske kollega, der sætter spørgsmålstegn ved eller udfordrer kollegaernes praksis, hvis man tror på, at det kan forbedre opgaveløsningen?

Her er holdspilleren således en, der altid søger at få kollegerne til at lykkes bedst muligt – også hvis det kræver konstruktive forstyrrelser af kollegaens vaner og rutiner. Eller er en holdspiller snarere kendetegnet ved at være den relationsorienterede, konsensussøgende kollega, der ikke argumenterer for meget eller hægter sig i alternative synspunkter, men blot bakker om kollegaernes praksis? Her er holdspilleren omvendt en, der først og fremmest søger enigheden og den gode stemning.                                                                 

Derfor er det altså ikke tilstrækkeligt, at I kun forholder jer til ”idealtypen”. Der er brug for også at sætte ord på, hvilken adfærd denne idealtypiske ansatte udviser, så der skabes en fælles, overordnet referenceramme for, hvad det vil sige at agere som idealtyperne.

Giv værdierne kant og tydeliggør deres modsætninger

Som nævnt indledningsvist bliver værdier af og til beskyldt for at være retoriske platheder, som man ikke kan erklære sig uenig i, hvilket skyldes, at mange værdigrundlag udelukkende handler om det, vi kan betegne som idealbeskrivelser:

De tydeliggør kun den adfærd, de ansatte skal udvise. Imidlertid er flere forskere begyndt at interessere sig for det, vi kan betegne som kontrabeskrivelser. Kontrabeskrivelser kan vi betragte som tydeliggørelsen af den adfærd, som organisationen ønsker, at dens ansatte skal undgå. 

Når en organisations værdigrundlag både rummer idealbeskrivelser og kontrabeskrivelser, hjælper det de ansatte med at opnå et mere komplet og raffineret billede af, hvad deres organisation står for.

Den underliggende tanke er, at ansatte vil forsøge at agere i overensstemmelse med omgivelsernes forventninger for at opnå social accept og have oplevelsen af at ”passe ind”. Når du som leder ønsker at fremme en bestemt adfærd blandt dine ansatte, kan du derfor med fordel både appellere til den adfærd, du ønsker, de skal udvise, og den adfærd, de skal undgå.

Når en organisations værdigrundlag både rummer idealbeskrivelser og kontrabeskrivelser, hjælper det de ansatte med at opnå et mere komplet og raffineret billede af, hvad deres organisation står for.

Hvordan ser den gode værdisætning så ud?

Og hermed kan vi slutte ringen. Når du skal udfolde din organisations værdiord, kan du med fordel beskrive både idealtypen, idealadfærden og kontraadfærden i en tilhørende værdisætning. Det betyder altså, at værdien ”samarbejde” for eksempel kunne udfoldes med følgende værdisætning på en skole:

”Vi ønsker at se relationsorienterede holdspillere, der samarbejder med hinanden, forældre og andre interessenter om elevernes udvikling og læring. I modsætning til ansatte, der undgår dialogen og lukker sig om sig selv og egen praksis”.

Ved denne uddybning har I allerede taget de første skridt i oversættelsen af din organisations værdier. Herefter venter dialogen med medarbejderne, hvor værdisætningen kan blive relateret direkte til dagligdagens opgaveløsning. God fornøjelse med det værdibaserede adfærdspåvirkende ledelsesarbejde!